Framtidens arbetsplats

Arbetsplatsen är i ständig och snabb utveckling. Det som var självklart för fem år sedan ifrågasätts och det som var en dröm är allas vardag. Så lämnar många det egna arbetsbordet och med stöd av teknik och nya överenskommelser utförs arbetet när och där det passar bäst. Platsens viktigaste uppgift blir mötet, utbytet, lärandet.

Här kan Du följa utvecklingen i omvärlden, ta del av andras erfarenheter och lära dig mer om framtidens arbetsplats. Hör gärna av Dig till info@hepicat.se med Dina egna erfarenheter och funderingar så tar vi tillsammans dialogen vidare!

Arbetsplats Vinnova 4

Arbetsplats Vinnova 3

Arbetsplats Vinnova 2

Arbetsplats Vinnova 1

Arbetsplats - Nordea

Vasakronan Gbg 3

Vasakronan Gbg 2

Arbetsplats - Noreda 1

 

Namnlöst8

Namnlöst4

Namnlöst3

Namnlöst2

Trädgårdskontor-Malmö

Arbetsplats Microsoft 4

Arbetsplats Microsoft 3

Arbetsplats Microsoft 2

Arbetsplats Microsoft 1

Arbetsplats - Vasakronan

Arbetsplats Vasakronan 2

Arbetsplats Vasakronan 3

Arbetsplats FK2

Arbetsplats FK3

Arbetsplats FK

Arbetsplats Täby by White 7

Arbetsplats Täby by White 3

2x12 tankar

Arkitekten som utvecklingsledare

Arkitektur påverkar oss. Skapar en upplevelse, som ger en känsla, som formar ett beteende. Ett beteende som i bästa fall kan bidra till utveckling, eller inte. Arkitekturen är ju inte i sig själv, utan får sin betydelse i det den gör. Och här den gestaltande arkitekten ett stort ansvar, och genom sina verktyg även avsevärda möjligheter.

Bakom en utforskande medarbetare står en stödjande arkitekt…

Jag har för egen del kommit att arbeta med arbetsplatsens rum. Först 25 år som projekterande arkitekt. De senaste 15 åren som utvecklingsledare med uppgift att bidra till överenskommelser inom organisationen: Varför sker förändringen, vad innebär den och hur ser en bra dag på jobbet ut för oss i framtiden?

Denna bra dag kan sammanfattas i en berättelse som formas av nya frågor: vad handlar framtida verksamhet om, hur bör vi utveckla vårt arbetssätt, hur kan tekniken stötta? Samt förstås: Hur bör arbetsplatsens rum ordnas och gestaltas för att bidra till framgång?

Uppdraget handlar också om förändringsledning, att lotsa en organisation och dess medlemmar på en upptäcktsresa. Att skapa en känsla av sammanhang genom att bidra till begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Jag tänker att detta strukturerade och samtidigt kreativa samtal bör integreras i program- och projekteringsprocessen. För att nyttja det arkitekten har ansvar för, och även kan vara bäst på: Att förstå och hantera många och ibland motstridiga aspekter, ha förmåga att gestalta och visualisera alternativa framtida tillstånd. Och inte minst leda en kreativ dialog kring vägen fram.

Många husarkitekter ser det som självklart att röra sig såväl inifrån och ut, som utifrån och in. Särskilt väl skickade att ta sig an arbetssätt och arbetsplats är kanske ändå inredningsarkitekterna, som i bästa fall alltid utgår från människan som kropp och själ.

Måhända behövs en del övning i workshopmetoder och processledning.  Viktigast är ändå samtalets konst: Att med äkta känsla och tydlighet presentera sina visioner, ja visst. Men kanske ännu svårare att lyssna och fråga, fråga, fråga: Varför, hur tänker Du nu, vad ska till om det ska bli annorlunda?

Och kanske svårast av allt, precis som det vi förväntar oss av brukaren, kunna ge upp sina förutfattade meningar om hur det är och borde vara.

/TNB

Förhandling eller utveckling

En myndighet planerade en större förändring av sin arbetsplats och anordnade ett stormöte med 100-tals medarbetare. Syftet var att presentera projektet och processen. Utmaningen var att motståndet mot en öppnare lösning var stort, och att medarbetarna efter tidigare samråd kände sig lurade redan från början. ”Allt är ju redan bestämt, tänkte många.

Och då klev konsulten upp på scenen och sa ungefär: ”Ni kan bara fetglömma att Ni ska få vara med och tycka till om den nya arbetsplatsen.”

Det blev tämligen tyst i församlingen så konsulten fortsatte:

”Däremot hoppas projektet att var och en ska bidra till utvecklingsarbetet. För detta handlar ju inte om en omröstning vad vi vill ha, utan om ett viktigt och svårt arbete att skapa en plats som vi bör ha för att nå långsiktig framgång. Och då måste alla hjälpa till.”

Och på den vägen blev det, och är det. Fem år efter avslutat projekt fortsätter utvecklingsarbetet dag för dag.

p1030881_2

Framtiden finns där runt hörnet

En stor förändring av en arbetsplats består egentligen av fler och samverkande delar. Att gå från rum till öppet kan handla om att skapa gemenskap för delad affärsförståelse, närhet för värdeskapande flöden och flexibilitet för snabba omställningar. Förflyttningen från öppet kontor till aktivitetsbaserad arbetsplats handlar ofta om variation för att möta behov av mångfald och att på allvar dela information och kunskap. Utmaningen är förstås att finna en framtidssäkrad lösning för all dessa, ofta motstridiga, behov.

Ändå händer det att utvecklingsarbetet får svårt att komma igång. I värsta fall för att de komplexa utmaningarna reduceras till en kamp mellan gott och ont: Rum eller öppet. Eget arbetsbord eller delade platser. Att utvecklingsarbetet ersätts av förhandling mellan förutfattade och bristfälligt underbyggda uppfattningar. Att organisationens intressenter faller in i förutbestämda roller, rent av för att undgå ansvaret för svåra prioriteringar och en framtida framgångsrik helhetslösning. Allt medan förvirrade medarbetarna lämnas i sticket.

Men så behöver det ju inte vara, och den goda exemplen är många. Vad bidrar då till konstruktiv väg framåt?

  • Som anförs på dessa sidor handlar det först och främst om riktning, att det finns en gemensam berättelse om hur samordnad utveckling av arbetssätt och arbetsplats bidrar till framgång.
  • För att undvika att drömmen kraschlandar i verkligheten ska villkoren göras tydliga. Ramar, ofta tekniska och ekonomiska. Beroenden till andra pågående processer. Avgränsningar, sådant som inte ska hanteras denna gång.
  • För att komma framåt i okänd terräng krävs ett bra arbetslag som har bestämt sig för att med ömsesidig tillit och öppet sinne utforska framtiden.
  • Och så till slut en öppen dialog med medarbetarna, förvissningen om att motstånd visar på engagemang och är en kraft att ta tillvara.

Från förhandling till innovation.

/ TNB

Leda förändring

Vad är en lyckad förändringsprocess? Inte tvärsäkert en resa med minsta möjliga friktion. Snarare handlar det om att ta tillvara laddningen i skillnaden mellan nuläget och dit vi ska. Anspänningen, engagemanget. Där även motstånd är ett uttryck för energi. Frågan är hur kraften kan tas till vara? Nedan några förslag på infallsvinklar och steg på vägen.

Arbetsplats -Pärmar

Förändring kan vara ett ömsint farväl – Målning av Lars Lerin

Berättelse – Förändring är utveckling, har ett syfte. Förändringsledning bidrar till affärsförståelse, kundfokus, värdeskapande och förmåga. Förändringsledning är att tillsammans skapa en berättelse om framtidens uppdrag, arbetssätt, teknikstöd och arbetsplats.

Hållbarhet – Förändringsledning strävar mot hållbarhet – ekonomisk, miljömässig och mänsklig. Att med minsta möjliga resursåtgång skapa största möjliga nytta. Rent av lycka.

Process – Förändringsledning är att skapa beredskap för ovisshet. Kanske avstå från kartläggningar av gårdagen som grund för prognoser om framtiden. Istället göra djärva antaganden, satsa minsta möjliga resurser, och istället gradvis utveckla i takt med framtida behov. Att flytta en smula fokus från förberedelse till uppföljning.

Perspektiv – Förändringsledning är att betrakta från flera håll. Flyga högt och komma nära. Påminna om samband mellan övergripande strukturer, organisationens många system och individens utmaningar.

Utforskande – Förändringsledning är inte att bidra till passiv acceptans inför de utmaningar som påverkar organisation och individ. Medarbetaren som tar sitt liv och arbetsliv på allvar, möter nya omständigheter med eftertänksamhet. Undersöker, reflekterar, föreslår.

Kasam Förändringsledning är att skapa en känsla sammanhang. Människan söker mening. Förändringen måste göras begriplig, svar ges på varför det nya sker och vad det innebär för organisation och individ. För att uppnå hanterbarhet krävs strategier hos grupp och individ för en väldigt bra dag på jobbet. Detta är en av de viktigaste aspekterna i medarbetardialogen.

Förmåga – Förändringsledning är alltså att bidra med verktyg till var och en, medarbetare eller ledare, att möta framtida utmaningar. Förnyelse kräver kunskap och träning. Så är utbildning en integrerad del av processen.

Metod – Förändringsledning är att genomföra en systematisk dialog, måhända i dessa åtta steg:

  • Villkor – Gemensam insikt om nödvändighet av förnyelse
  • Vision – Ledningens framtidsbild, attraktiv och utmanande.
  • Struktur – Plan för organisation, aktiviteter och kommunikation,
  • Kartläggningar – Beteenden, roller, arbetssätt, arbetsplats och teknikstöd
  • Utforskande – Möjligheter och utmaningar för verksamhet och arbetssätt
  • Överenskommelser – Ledar- och medarbetarskap som bidrar till framgång
  • Utbildning – Exempelvis kring värdeskapande möten och digitalt arbetsflöde
  • Uppföljning – Utvärdering, åtgärder. Utvärdering, åtgärder. Utvärdering, åtgärder…

Förändringsledning är att ligga steget före, ha organisationens förtroende, vara påstridig och följsam. Ständigt närvarande i mötet. Och som tur är, tillsammans med kunden våga lära av misstag.

/ TNB

Gradbeteckningar

”I en aktivitetsbaserad syns inte hierarkierna! Lek leken Gissa VD, Du kan aldrig räkna ut vem som är chef eller medarbetare!”

Entusiastiskt beskriver konsulten en av fördelarna med att alla delar alla resurser, att behov går före position. Att kontorsrummet som belöning och statusmarkör har gått till historien.

Arbetsplats - staus i förändring

Maktens symboler i gungning

Men alla är inte lika positiva. Arkitekter kan lite flinande berätta om företag med rötterna i Mellaneuropa där cheferna kräver areaberäkningar för att undvika pinsamma incidenter där någon underordnad – jo de säger så, får mer yta än en överordnad, det vore une catastrophe!

I akademien anas också en viss tveksamhet. Sinnebilden av en professors arbetsmiljö kan här fortfarande vara ett större rum med utsikt, ett belamrat skrivbord och rejält med fullpackade bokhyllor. Som i en engelsk TV-serie. Att hen ofta nöjer sig utan att ha en trivsam öppen spis, kan väl ändå signalera en viss uppgivenhet inför sakernas upplösning.

Andra beskriver hur visitkort med titlar smyger sig in i företag med utländska ägare eller när man jobbar på en internationell marknad. Helt enkelt för att det i dessa hierarkiska system finns ett självklart samband mellan å ena sidan position och å andra sidan makt och rätten att förtjäna respekt.

Eller som på advokatkontoret, där det finns en underförstådd överenskommelse om att manliga biträdande jurister inte klär sig i skräddarsytt, eller ens kritstrecksrandigt, det är som traditionen bjuder förbehållet seniora delägare.

Detta kan man skratta eller gråta åt, men i ett sammanhang framstår synliggörandet av roll och position mer praktiskt motiverad. En chef i en uniformerad verksamhet förklarade det så här: ”När jag kommer i min uniform vet alla vad jag representerar, det ger mig legitimitet och sparar tid och kraft. Likadant med gradbeteckningar, för den som kan läsa signalsystemet så är mitt ansvar och mandat tydligt, så kan vi ta dialogen därifrån.”

Så är det kanske så, att behovet av att tydliggöra medarbetarnas arbetsroller eller speciella kompetens, kan behöva flyttas från arbetsplatsens statusbärande attribut till individ. Och kanske särskilt i en större aktivitetsbaserad arbetsplats. Frågan är hur i all sina dar detta ska gå till? Att exempelvis ha en namnbricka med organisationstillhörighet, som på konferenser, har föreslagits. Att skanna personuppgifter med ansiktsigenkänning i mobilen, eller smidigare i glasögonen, är snart möjligt. Så kan man hålla på.

Eller så struntar vi i positionsbestämningarna, ger upp tanken att utifrån ålder, etnicitet, klädsel, ålder eller åthävor, göra antaganden om varandras betydelser. Möter varandra med blicken, och modigt ställer frågan: ”Och vad jobbar Du med?

/ TNB

Proof of Concept

En organisation som säljer tjänster till konsumenter och företag ska utveckla sin arbetsplats. Och ställer sig förstås frågan – Kan de smarta lösningar vi tar fram fungera som ett fullskalebevis på att vi har koll på läget och vet vad kunderna behöver? Proof of concept, som en säger.

Arbetsplats - Kundens framtida affär

Här byggs framtidens affär, för oss och våra kunder

Och svaret är – Ja så klart, nog rymmer utvecklingen av en ny arbetsplats en enorm möjlighet att utveckla tjänster och produkter, vässa metoder. Samt genomföra resan på ett sätt som ökar initiativkraft och förmåga i hela organisationen.

Och att därmed visa att man verkligen lever som man lär och förflytta och stärka varumärket i önskvärd riktning. För att sedan produktifiera sin egen process för att sälja vidare. Win, win, win som en och annan också säger.

Många har gjort sin hemläxa och lyckats. Företag som fastighetsbolag och mjukvaruleverantörer, offentlig förvaltning som statliga myndigheter och kommuner. Så har man skapat en mötesplats dit intressenter och kunder kommer för att samtala och lära. Och dialogen kretsar ofta kring samma teman, vår tids utmaningar just nu.

Hur kan vi:

  • Synliggöra kundens behov och vårt eget uppdrag för gemensam affärsförståelse?
  • Effektivt dela relevant information?
  • Utveckla goda förutsättningar för framtidens otåliga och självständiga talanger.
  • Öka mobilitet och flexibilitet?
  • Skapa kraft att ta modiga initiativ och uthållighet att jobba mot fastställda mål?
  • Understödja värdeskapande möten?
  • Ge bästa möjliga förutsättningar för motivation och arbetsglädje?

Ja,

  • Hur kan vi medvetet samordna arbetsmetoder, ledar- och medarbetarskap, tekniktjänster och arbetsplats för att skapa framgång?

Samma frågor, och beredskap hos besökare att betala bra för beprövade och kreativa lösningar. Så kan kostnader för en mental och fysisk flytt förvandlas till en effektiv investering i framtidens affär.

/ TNB

Dags att bryta upp – Svar på tal

Föregående inlägg  – Dags att bryta upp – är inte måhända inte invändningsfritt!

Arbetsplats - Utmaningar och möjligheter

 

”Skälet till att arbetsplatser måste gestaltas så aktivt är att förutsättningarna ofta är ganska eländiga. Fula material, låg rumshöjd. Vackra industrilokaler behöver mindre tillägg och då kan ljus och rumsskapande element fungera utmärkt som bekant. Men de förutsättningarna är ju inte så vanliga. Och då får man ta i lite”

”Bra inlägg! Man kan bli kräkfärdig över alla påkostade och superdesignade kontor, som man säkert kommer att tröttna på och tvingas bygga om för dyra pengar”

”Att ifrågasätta behovet av profilera organisationen är fel tänkt. Utåt beskriver man sin kultur och affär. Inåt bidrar en särskild gestaltning till att skapa stolthet och tillhörighet hos medarbetarna. Båda behövs.”

”En av arkitekturens viktigaste uppgifter är att genom en tydlig gestaltning skapa överenskommelser om rummets användning och bidra till framgångsrika beteenden. Då måste man ta i lite!”

”Ja eller hur! På teatern är man ju van att skapa flexibla scenlösningar och arbeta med små medel. Men det kräver scenografis kompetens. Och inte minst kvalificerad ljussättning, vilket i så fall måste prioriteras.”

”Att ta medarbetare som är vana att ha framförhållning och en någorlunda stabil tillvaro, och sedan placera dem i någon sorts konstutställning är ju helt orealistiskt! Att bidra med vardagstrivsel och trygghet är faktiskt kontorets uppgift, alla kan inte bära sånt inom sig var än man går och står.”

”Jaha, och vad har Du tänkt att arkitekter och möbeltillverkare ska göra? Sitta och vänta på att få jobba som flyttfirma när kunden plötsligt ska möblera om lite?”

”Ja visst är det lustigt. Att inte fler tar chansen att beskriva kundnyttan istället för sig själva!”

”Försök göra bättre själv din dryga djävel.”

. . . . . .

OK, jag ska försöka!

/ TNB

Dags att bryta upp?

År 2000 påstod jag att det vi kallade kontor snart skulle vara ett minne blott. Delvis var det en spaning, men kanske mest en förhoppning. 15 år senare, kan det finnas skäl att fundera på vad som hänt och hur vi nu kan ta oss an framtiden.

SONY DSC

Vackert rum med givna förutsättningar – Rabobank, Utrecht Holland

När jag uttalade min spådom var en av de första aktivitetsbaserade arbetsplatserna just färdigställd och jag hade lämnat rollen som projekterande arkitekt för att arbeta som processledare med fokus på organisationers utvecklingsförmåga. Företaget hade sin arbetsplats på en båt med gott om plats för workshops i aktersalongen. Deltagarna möttes med brasa och bulldoft vintertid och lite stillsamt gung när det inte blåste allt för mycket. Då blev det lättare att tänka i nya banor.

Vi hade en överenskommelse om att mentalt och fysiskt resa med lätt packning. Bärbara datorer med trådlös om än långsam uppkoppling. Aldrig fler saker än att vi skulle avveckla verksamheten på 45 minuter. Det visade det sig fungera fint, när väl båtäventyret var över och vi siktade mot att etablera arbetsplatsen på ett kafé. Det var väl några lådor med bokföring som skulle kånkas i land. Samt lite separationsångest att hantera.

Så vill väl alla ha det – tänkte jag då – hej då kontoret! Men det var ju fel. Istället producerades allt fler arbetsplatser med bord på långa rader i avskalade industri- och laboratorieliknande miljöer. Håglös disciplin snarare än lustfylld kreativitet. Tills det till slut ändå har hänt något. Kreativa arkitekter skapar nu livfulla scenografier med lån från stadens alla platser, inom- och utomhus, som bidrar till inspirerande och prestigelösa arbetsmiljöer för hela människor i samverkan.

Så borde vi vara nöjda, men har möjligtvis hamnat i en fälla, inte tagit oss an den egentliga utmaningen – att skapa arbetsplatser för ständig utveckling av kundnytta.

För dessa fina arbetsplatser är på något vis alltför ambitiösa. De påstår så mycket, profilerar så elegant, lämnar inget åt slumpen. Tar sig själva på stort allvar. Berättar nöjt om den egna organisationen igår och idag, i stället för att vara ett vidöppet fönster mot framtiden. Är helt enkelt ingen plats att glatt överge på 45 minuter när omständigheterna blir annorlunda och det är dags att blixtsnabbt förnya sig.

Så frågan är: Är det dags att ta ett steg till, att rent av bryta upp, just när det är som trevligast?

Arbetsplats Dia Beacon 2

Öppet rum i väntan på att tas i anspråk – Dia Art Foundation, Beacon New York

Kan vi skapa en arbetsplats som oegennyttigt och oupphörligt stöttar i förändring? Som avstår från att introvert gestalta och förstärka organisationens självbild? Som istället erbjuder fri sikt, som anspråkslöst berättar om de ständiga ansträngningarna att skapa framgång tillsammans med kunden, brukaren, patienten, klienten eller medborgaren. Och därför vänder sig mot det offentliga rummet eller rent av är en del av det.

Kan utgångspunkten rent av vara ett neutralt rum, en white box, närmast utan egenskaper, en projektionsyta? Med förmåga att ställa om efter omständigheter. Med stöd av rumsskapande element som väggar och textilier, ljussättning som ger sammanhang och stämningslägen. Inredning från en begränsad möbelkatalog som lätt och snabbt kombineras efter behov, går kanske lika bra att hyra.

Projektioner och virtuella rum är då en självklar förlängning av den fysiska platsen, antingen det handlar om utrymmen för nyfiken omvärldsspaning, effektiv produktion, meningsskapande möten eller re-kreation.

Medarbetarnas behov av sammanhang och förutsägbarhet på en plats i ständig förändring stöds av vision, mål, värderingar, smarta metoder, ledar- och medarbetarskap. En inre tillförsikt som ger framgång och arbetsglädje oavsett hur, var och när man jobbar.

Alltså: En framgångsrik arbetsplats skapas i den treenighet som plats, teknik och människa utgör. Måhända ska vi lägga mer resurser på de virtuella och immateriella kvaliteterna. Och när det aldrig någonsin mer blir som vanligt, är det alldeles säkert att arbetsplatsen aldrig riktigt färdig.

Så är framtidens kontor inte en plats utan snarare en tjänst. Varför inte på en båt?

/ TNB

Utvecklingsförmåga

Vad krävs för att ständigt leverera bästa kundnyttan i en föränderlig värld? Kanske en rejäl struktur med regler och rutiner? Eller ändå inte, en fastlagd ordning risker ju att hindra snabba initiativ och nytänkande. Vad sägs om initiativkraft, spontanitet, och flexibilitet! Nu anar vi en organisation i oavbruten rörelse. Men hur blir det då med uthållighet och kvalitet, när verksamheten är händelsestyrd och beprövade arbetssätt överges för nya idéer?

Arbetplats - Utvecklingsförmåga

Äntligen en ny arbetsdag tillsammans!

Många lever i detta dilemma. Slits med det fåfänga hoppet om förutsägbarhet och det stressande kravet på att hantera det oväntade. Ibland uppstår dubbla agendor. På ytan råder strikt ordning och tydliga rutiner, men i vardagsarbetet tar man de genvägar som behövs för att arbetet ska bli gjort. Praktiskt kan tyckas, men förstås helt ohållbart i längden, när ingen tar ledningens beslut på riktigt allvar, utan mest fortsätter som man brukar.

Så finns det framgångsrika organisationer som förenar förmåga till snabb omställning med kontinuerligt lärande och kapacitet att uthålligt leverera rätt kvalitet i rätt tid. Ofta finner vi egenskaper som återkommer. Kvaliteter som kan vara självklara var och en för sig, men som också är sällsamt kompletterande när de läggs samman:

 – Överblick. När alla i organisationen intresserar sig för den omvärld man verkar i och förstår hur organisationen sammantaget skapar kundnytta. Till detta kommer möjlighet till återkoppling, att ha verktyg för var och en att snabbt förstå konsekvenserna av organisationens aktiviteter, exempelvis genom täta kundkontakter och transparent ekonomisk uppföljning

 – Handlingskraft. Erövras förstås genom uthållighet och tålamod, men handlar också om att var och en har rättighet, och faktiskt skyldighet, att ta initiativ. Både för att hantera problem och utveckla nya möjligheter. Med detta följer alltid rätten att bli förlåten om något går snett, och den gemensamma förmågan att lära och dra nytta av misstag.

 – Respekt. Innebär en grundläggande nyfikenhet, att var och en ser styrkan i olikheter och mångfald, och delar generöst på kompetens och erfarenheter. Det handlar också om inlevelse och omtanke, liksom att hålla ihop flocken med hjälp av starka gemensamma värderingar.

 – Ordning. Att resa med rätt, kanske även lätt, packning ökar handlingskraften. Väl strukturerad, relevant och lätt tillgänglig information ger överblick och förståelse. Tillgänglighet som ger hela gruppen möjlighet att agera effektivt och utvecklas.

 – Utbyte. För att möta kraven på ständig utveckling krävs även kunskapsöverföring mellan olika kompetenser, ansvarsområden, grupper, generationer och alla andra kategorier som användas för att sortera organisationer på längden och tvären. Att öppet kommunicera om uppdraget och arbetsförhållanden, och därmed ha förmågan att ställa om, lära nytt och byta position när så behövs.

Så samverkar och balanserar de olika aspekterna varandra. Genom överblick och ordning skapas utrymme för egenmakt och handlingskraft, med utbyte och respekt stärks förmågan att uthålligt och framgångsrikt resa tillsammans.

/ TNB

Alla dessa val

Så talade konsulten:

– Hallå allesammans, välkomna till ett samtal om en aktivitetsbaserad arbetsdag! Och arbetsplats. Här skapar vi variation och mobilitet för valmöjligheter. Ja, inte bara möjligheter utan vi har ju en viss förväntan på var och en. Att hänga på, ta ställning, om man säger.

Arbetsplats - arbetslust

Känslan av en – på riktigt – meningsfull dag på jobbet?

Och konsulten fortsatte ivrigt:

– Att alltid reflektera över vad som skapar värde. Fokus på kund. Ta bort den onödiga omvägen. Planera sin tid. Jobba effektivt. Prioritera mellan det som är bråttom eller viktigt. Besluta om ostördhet eller tillgänglighet. Göra varandra bra. Säga ja, och ibland våga säga nej. Träffa aktiva val.

– Vi kallar det, ganska fiffigt, för medledarskap. Egenmakt och ömsesidigt beroende. Leda sig själv, leda andra och låta sig ledas.

Och konsulten fick upp farten:

– Tänk Kasam, känsla av sammanhang. Tillvaron ska vara begriplig, hanterbar och meningsfull. Var och en i organisationen ska förstå varför saker och ting sker, ska veta hur man ska handskas med problem och möjligheter. Och vara medskapande i framgången.

– Som en vanlig arbetsdag. Komma till jobbet. Kolla igenom dagens arbetsuppgifter. Ta ställning! Vad behöver kunden eller åtminstone kollegorna? Vad ska göras? Hur? När? Och inte minst var – i loungen, kontoret, trädgården, studion, mötestorget, baren? Så många härliga möjligheter. Aktiva val i en aktiv organisation. Activity Based Thinking! Action Based Workplace!!

Men så hämtade konsulten till slut andan:

– Oj, är Ni kvar, jag blev lite ivrig, jo så klart, det kan ju verka lite mycket det här. Att äga sitt liv, ta initiativ hela tiden. Vara medvetet närvarande, oavbrutet. Mindful som dom säger. För visst är frågorna många. Om sammanhanget vi jobbar i.

– Äger vi en gemensam förståelse av omvärldens förväntningar? Hyggligt tydliga mål? Har var och en mandat att handla, på riktigt? Tillräckliga resurser? Mäts vi på egna eller gemensamma resultat? Är det OK att pröva, göra fel ibland och att lära av misstag? Finns både tillåtelse och förlåtelse? Ömsesidig arbetsgemenskap istället för utslagstävling? Uppmuntran och arbetslust?

Och konsulten föreslog:

– Knepiga grejer. Vi kan väl samtala om detta, vad säger Ni? Hallå, någon där?

/ TNB

Att förvalta en aktivitetsbaserad arbetsplats

Vad ska vi tänka på, nu när vi har skapat vår aktivitetsbaserade arbetsplats och ska övergå i en förvaltningsfas? Frågan kom från en kund som omsorgsfullt utvecklat, utvärderat och justerat, och även förstått att den verkliga möjligheten att framgångsrikt dra nytta av investeringen börjar när projektet avslutas. Så följer några tankar om detta.

Arbetsplats VasakronanPå Vasakronan är receptionisten även barrista – det ger ett bra kundmöte!

Den aktivitetsbaserade arbetsplatsens själva mening är att stödja det som faktiskt pågår en dag på jobbet. Det har i och för sig varit syftet med det s.k kontoret, sedan det uppstod som fenomen i Chicago i slutet på 1800-talet. Skillnaden är att dåtidens förutsägbara tillvaro ersatts med ständiga omställningar. Drivna av ökad konkurrens om krävande kunder, förväntningar på effektivt värdeskapande, krav på samarbete för helhetslösningar och teknik som minskar arbetes beroende av plats och tid.

Alltså ökar kraven på arbetsplatsens förmåga att stödja en ständigt förändrad tillvaro. Vilket åtminstone innebär att den inte  ska sätta käppar i hjulet för en effektiv arbetsdag. Vilket kan tyckas vara en låg ambitionsnivå, men som eliminerar mycket frustration och frigör oväntat mycket tid. Minskade onödiga förluster med fyra minuter i timmen bidrar med tolv dagar per år. Per person.

Utmaningen påverkar förvaltningen av arbetsplatsen på två sätt:Dels är förvaltningsorganisationens kunder, dvs brukarna av arbetsplatsen,  minst lika otåligt krävande som den omvärld de ska betjäna. Dels ska nya och skiftande behov hela tiden mötas med oförtruten utveckling av inredning, teknikstöd, arbetssätt och överenskommelser.

Så krävs förnyelse. Och måhända ett smärtsamt uppbrott från det s.k. vaktmästeriets stillsamma och tillbakadragna lugn. Samtidigt som en en fantastisk möjlighet öppnas att bidra till verksamhetens framgång! Utmaningen är att skapa bra förutsättningar för att mobilisera gemensam kraft och riktning. Att i verksamhetsstödet exempelvis utveckla kvaliteter som:

• Kundfokus – att alltid och enbart ha verksamhetens bästa för ögonen. Detta handlar förstås om kultur, ledar- och medarbetarskap, men också om utvecklade och praktiska rutiner för att alltid upprätthålla en hög servicenivå.

• Proaktivitet – att inte bara tillgodose brukarnas önskemål utan att ligga steget före. Vilket förutsätter en djupare förståelse av verksamhetens långsiktiga förutsättningar och funktionssätt.

• Samverkan – att etablera ett tydligt brukar- och beställarförhållande. Ett samarbete mellan organisation och verksamhet som kännetecknas av ömsesidighet, enkelhet, transparens och pålitlighet.

För att möta dessa höga krav behövs först och främst en kontinuerlig dialog på flera nivåer:

• Möjligheten att agera proaktivt underlättas av ett systematiskt utbyte med strategiska verksamma i organisationen och även av en representation i ledningen. Då vet förvaltningsorganisationen vilken framtid arbetsplatsen ska möta och kan agera effektivt.

• Den mer operativa utvecklingen sker med fördel i ett Husråd för samverkan mellan representanter för kärnverksamhetens olika delar, stödfunktioner som HR, kommunikation och IT, gärna under ordförandeskap av verksamhetsstöds ledning. Här dryftas kort- och långsiktiga utmaningar, här skapas samordnade strategier för utveckling av arbetsplats, teknikstöd och arbetssätt. Utmaningar och framstegen rapporteras kontinuerligt till GD eller VD.

• Medarbetarens vardagliga kontakter med serviceorganisationen ska förstås präglas av enkla och tydliga rutiner. En strategi kan vara ”En väg in”, vilket betyder att medarbetaren via servicetelefon, mail eller intranät beskriver sina behov, vilket tyvärr ofta innebär ett felmeddelande. Tricket är att därefter skapa en transparent process där kvittering av meddelandet, åtgärder och tider för dessa liksom eventuellt framåtskridande kan följas av alla inblandade parter. Vilket är görligt med konventionellt teknikstöd.

• Till denna formella struktur kan gott läggas ytterligare en strategi. ”Management by walking around” är sannerligen inte bara förbehållet chefer. I större arbetsplatser kan detta ske med våningsvärdar med ansvar för ett givet område. Att som medarbetare inom verksamhetsstöd vara på plats i medarbetarens vardag och skapa förtroendefulla relationer, ger de bästa möjligheterna att förstå vad som är på gång.

Verksamhetsstödet har sålunda avgörande betydelse för organisationens förmåga att skapa värde och nå framgång. Därför är det en smula förvånande – eller kanske inte – att frågorna inte alltid ges uppmärksamhet på ledningsnivå. Samtidigt finns mycket kunskap och erfarnhet att hämta. En väg in kan vara att besöka Ifma:s hemsida, länk, en förening där aktörer i branschen sedan decennier driver frågor om utveckling och professionalisering av Facilty managment.

/ TNB