Tema: Projektledning

Sekten

Som processledare möter Du ibland en säregen upplevelse. Plötsligt går samtalet trögt med en ny grupp. Ett öppet och undersökande samtal där olika uppfattning bryts och kunskaper erövras uteblir. Istället tiger medlemmarna, väntar in varandra, och formulerar sig sedan skriftligt eller skickar fram ett ombud efter att enats i egna möten.

Du har hamnat hos en sekt.

arbetsplats-sektRoligare än så här blir det sällan i en sekt

Ordet är värdeladdat, associerar till religiös extremism eller rituell sex, men tar sig förstås ofta mindre spektakulära uttryck. Det finns olika kriterier för en sekt, många är eniga om att den är sluten, att medlemmarna anser att de representerar en absolut sanning, att ledarstilen är karismatisk och manipulativ, och att den gör åtskillnad mellan ett ”oss”, medlemmarna inom gruppen, och ”de andra” ickemedlemmarna.

Frågan är förstås om kortsiktigt välfungerande sektliknande grupper är farlig för sina medlemmar och den organisation de ingår i. Svaret måste rimligen bli ja. Farlig eftersom oförmåga att till sig yttre intryck utesluter lärande, hindrar utveckling och med subtila medel stöter bort nya medlemmar som skulle kunna tillföra en ny mångfald.

Sådana grupper bör förstås splittras och medlemmarna ges stöd att agera självständigt.  Att gradvis formulera en annan och egen bild av omvärld,  organisationens uppdrag och arbetssätt.  Att lära sig  att  möta andra utan att vara sammansmält, att lita till sin förmåga att vara autonom och samtidigt levande.

På denna plats har vikten av gemensamma förhållningssätt lyfts fram, exempelvis här . Frågan är om det med dessa utgångspunkter kan vara farligt med alltför starka och gemensamma värderingar? Men här blir svaret nej,  i själva verket är det ju tvärtom! I sekten kan inte värderingar diskuteras, det förutsätter ju en dialog med kundfokus, öppenhet och nyfikenhet.

Och då spricker sekten, som trollen i solsken!

/ TNB

Activity Center

När egna rum ersätts med egna öppna platser brukar själva arbetsplatsmöbeln hamna i fokus. Höjd på hyllor och skärmar för att skapa en skyddad sfär är en viktig fråga. Att bordet går att höja och sänka tycker många är bra, att stolen har många inställningsmöjligheter är också betydelsefullt. Och skåpet ska gärna ha låsbara skjutluckor och helst extra fack inuti för plånbok och annat.

fisherpriceactivity

Mycket att pilla med

Så klart har allt detta en praktisk betydelse. Men hur ska vi tänka om de medarbetare som inte är så noga med dessa saker. De som säger ungefär: Ge mig möjlighet att sitta, stå och varför inte ligga efter behov, några olika sorters möbler i ett rum där vi kan hålla till. Annars är det inte så himla viktigt, jag överlever ju helgen, ja till och med semestern.

Ja ergonomer brukar egentligen inte heller vara så oroliga över utformningen av enstaka möbler, ser till helheten, det viktigaste är ju att ändra arbetsställning ofta, sträcka på sig, ta en sväng, variera sin fysiska och mentala arbetssituation. Det funkar fint att sitta på de flesta arbetstolar, men en pilatesboll är väl så bra.

Ska vi pröva tanken på det mest förbjudna?

Att meningen med en fin inredning inte bara är bra funktion? Att det handlar om något annat också. Om politik och psykologi i skön förening. Förändringar resulterar ofta i förhandlingar mellan olika parter på arbetsplatsen. Och tar man ifrån någon något, som ett rum, så måste denna få något istället. Då måste ju det finnas hårdvaluta i potten. Och vad passar bättre än fina och gärna dyra möbler? Menar både företag och fackliga företrädare.

Det tycker för övrigt även arkitekter, möbeltillverkare och konsulter som ju försörjer sig på att skapa nytt och flytta runt.

Men frågan är om ett dyrbart möblemang alltid är den bästa prioriteringen? Istället för ytor, teknik eller utvecklad internservice. Kanske inte om själva den underliggande meningen är att erbjuda medarbetarna något sorts skenbar egenmakt med ett acitivity center där man kan höja och sänka pappersbemängda bordet med en knapptryckning, brmmm ned, brmmm upp, och öppna och stänga lådor som snabbt blir fulla av de gummisnoddar som ingen vet var de kommer ifrån.

Leksaker för vuxna. Nej så illa kan det väl inte vara!

/ TNB

Flytten – Slutet, början eller mittemellan?

Det finns två, eller kanske tre sätt, att se på en flytt till en ny arbetsplats. De som deltagit i det omsorgsfulla planeringsarbetet betraktar ofta processen som ett Vasalopp där flytten är själva målgången, en slutpunkt, gärna med kranskulla och allt. Andra som arbetat med att utveckla arbetsplatsen som ett verktyg för verksamheten ser istället ofta fram emot en start för ett utvecklat arbetssätt på det nya stället.

arbetsplats-kluster-efter-behov1

Flyttdagen!

Båda dessa förhållningssätt beskriver flytten som definitiv förändring, en brytpunkt. En möjlighet att bryta gamla vanor, tänka nytt, besluta om vad vi ska sluta göra – äntligen, fortsätta göra – trots allt, och börja göra – nu när vi har chansen! Rätt tänkt i och för sig.

Men frågan är ändå om ett tredje förhållningssätt skulle kunna vara meningsfullt. Ett sätt att hantera den fysiska flytten där övergången sker mer kontinuerligt, där de strategiska besluten fattas under hand, en process som kan sammanfattas som: Pröva och se.

Rent praktiskt innebär detta att arbetsplatsen planeras för stor grad av anpassbarhet – så får vi se vad som behövs. Att frågan om vem som ska sitta var inte görs till någon stor sak – vi flyttar ju runt i alla fall. Men kanske allra viktigast, att placering av lös inredning inte bestäms av arkitekterna i förväg, att man gör som i parkerna – vi beslutar var gångarna ska gå när vi sett spåren av folks naturliga rörelsemönster.

Översatt till inredningsprojektering innebär detta att medarbetarna förses med en hög med möbler: Stolar och balansbollar att sitta på, soffor och hängmattor att slappa i, diverse bord i olika höjder och storlekar att placera datorn och kanske lite papper på. Tja det var väl allt. Sedan kan medarbetare och ledare klustra sig som man tycker att det passar just för stunden. Pröva och se. Pröva igen, köpa till några hyllor kanske. Hur svårt kan det vara?

Eller hur lätt och lustfyllt?

/ TNB

Helhetssyn

För att förstå hur framtidens arbetsplats och dess arkitektur bör utformas krävs en stark och sammanhängande berättelse om hur tre aspekter bör samverka: Uppdraget – vår plats där vi kan ha framgång på den framtida marknaden. Arbetssättet – processer, regler, rutiner, och värderingar som stöder vårt uppdrag. Arbetsplatsen – rum, inredning och teknikstöd som stödjer det framtida arbetssättet. En berättelse i tre delar som mer i detalj formas utifrån frågor som:

arbetsplats-helhetssynHur ser vår framtida marknad ut? Vilka är de värden som vi ska skapa? Hur möter vi kunden, brukaren, patienten, klienten eller medborgaren på ett respektfullt och inspirerande sätt? Hur utvecklar vi vår egen kompetens genom att skapa tillgänglighet för det gemensamma vetandet, förutsättningar för snabb informationsöverföring och former för effektiva möten?

Hur gestaltar vi rummet så att berättelsen om verksamheten och dessa värderingar stärker identitet, profil och varumärke i arbetsplatsens möte med besökare och medarbetare? Hur bidrar vi till ett hållbart samhälle genom effektivare energianvändning? Hur skapar vi en miljö som inte bara bidar till effektivitet utan även stimulerar och ger människor möjligheter till återhämtning?

Avgörande frågor för organisationen och medarbetaren, frågor som utmanar arkitekturen och dess möjligheter att bidra till framgång med stöd av rummets gestalt och dess starka inflytande på människors upplevelser.

Att forma framtidens arbetsplats handlar alltså om att på allvar identifiera sig med brukare med skilda förutsättningar, och samtidigt frigöra sig från invanda föreställningar och innovativt söka nya lösningar.

Men det är ju det vi arkitekter till.

TNB

Prova och se

Ett av de viktigaste skälen till öppna planlösningar är behovet av ständig förnyelse. Inte bara på det sättet att arbetsplatsen ska stödja snabba omställningar, var flexibel som det brukar heta. Sättet att ordna och gestalta arbetplatsen bör även aktivt stödja organisationens  långsiktiga utvecklingsförmåga.

arbetsplats-pa-spaning.

I boken Rum för framgång – en meningsfull arbetsplats, skisseras vilka kvaliteter det kan handla om: Överblick, handlingskraft, respekt, ordning och utbyte. Egenskaper som sammantaget, inte var för sig, ger förutsättningar för ständig utveckling i  en värld som för de allra flesta organisationer ständigt bjuder på nya utamaningar.

Jobbigt för alla inblandade, att det aldrig mer blir som vanligt. Varken när det gäller arbetsplatsen eller arbetslivet. Då gäller det att våga att släppa taget en smula, att pröva sig fram. I en artikel i DN beskrivs hur Micael Dahlén resonerar i sin bok Nextopia:

”Att jobba långt fram i tiden är att bädda för målmissar, eftersom världen då inte ser likadan ut som när du började planera. Hur du än gör så når du aldrig dit du vill. Därför är det ingen idé att lära av det förflutna för att nå det perfekta projektet, jobbet eller karriären och sedan slås ned av att du inte nått dit du ville. – Försök i stället att lite snabbare sikta mot något som är nästan perfekt.”

Prova och se. Utvärdera och justera. Prova och se. Utvärdera och justera. Prova och se. Inga fullständiga svar, ingen given färdriktning, men säkert en intressant och framgångsrik resa!

/ TNB

Om vi var en bil

Ett sätt att utveckla ett samtal är att arbeta med metaforer. Särskilt användbart i processer som syftar till att beskriva en organisations identitet – självbild, och profil – hur man beskriver sig utåt mot marknaden. Frågorna är enkla: Om organisationen är en bil, vilken skulle Du välja för att beskriva Er. Och varför? Hur är det idag? Hur bör det vara i framtiden? Man kan förstås byta ut bilmetaforen mot blomma, djur eller något annat som ger starka associationer.

arbetsplats-lastbil.

Om Workspace vore en bil?

En revisionsbyrå sökte en beskrivning för gestaltningen av sin nya arbetsplats. Vilka är vi idag? Man började med ett samtal i ledningsgruppen. Någon drog till med en Trabant med punka, kanske på skoj, medan andra föreslog en sprillans ny Rolls Royce. Redan här uppstod en intressant diskussion om hur olika man såg på företaget. Och vilka erfarenheter som format dessa bilder.

Nästa steg var att fundera på hur man borde uppfattas i framtiden. Man enades ganska kvickt om att Ferrari Testarossa vore lämpligt, en sådan önskar sig väl alla våra kunder, snabb, stark, flott? För säkerhets skull frågade man även ekonomistuderande på universitetet, de framtida medarbetarna och uppdragsgivarna. Och det var nog tur. För det genomsnittliga svaret här var en begagnad Volvo. Och för framtiden önskade man sig måhända en något mindre begagnad Volvo. Förvirring uppstod. Vi som skulle beskriva oss som en racerbil?

Så man frågade vidare, talade med kunder och samarbetspartners om deras syn på både företaget och deras konkurrenter, och förstod att det som skapade organisationens framgång på marknaden var det flärdfria, pålitliga, rent av bussiga. Och ingen var det minsta intresserad av att möta medarbetare som lekte racerförare i blanka sidenkostymer. Det är bara larvigt, sånt kan amerikanska konsultbyråer hålla på med!

En viss lättnad spred sig trots allt hos ledningen. Man dög som man var, kanske borde istället säkerheten och pålitligheten i vått och torrt betonas lite extra. Besked gavs till arkitekten som fick byta tankarna om marmorgolv och mahognypanel mot något mer passande.

TNB

Trygga hörnet

Hur sker utveckling i en organisation, eller i våra liv överhuvudtaget? Konsulterna Bertil Strutz och Lars Brännlund beskriver en process i fyra steg som slutar i ett val: Lägga sig ned och dö eller gå vidare? En bättre illustration till modellen kan man nog inte tänka sig än detta redigerade utsnitt ur Rapport från 1979. Lyssna och njut! I 2 min och 30 sek.

. Något som kallas ”Disco” dödar dansbandsmusiken!

Dessa är stegen på vägen:

1. Utvecklingsprocessen startar med att en grupp människor finns tillgängliga för varandra. I eller utanför gruppen finns ett behov som behöver tillgodoses. Målmedvetenheten i gruppen är inledningsvis låg och sammanhanget lite oklart med en ganska lös struktur.

2. Så småningom skapas ändå en gemensam idé om en lösning på behovet. Gruppen är på väg in i visionsfasen. Här skapar man tillsammans en bild av en möjlig framtid. Här är det härligt att vara, idéerna får fritt spelrum, allt är möjligt. Strukturen är fortfarande gles, men målmedvetenheten att åstadkomma något har ökat väsentligt.

3. Så är det dags att gå vidare. Från idé till verklighet. Från vision till produktion. Detta steg är besvärligt. Allt som nyss var möjligt ska prövas mot verkligheten, kanske med kompromisser som följd. Hänger alla med, eller saknar några den avsevärda envishet som krävs? Vi håller tummarna. Nu ska belöningen för slitet kvitteras, antingen det är berömmelse, ett gott liv eller pengar. I produktionsfasen har strukturen tätnat, rutiner etablerats, kraven på effektivitet ökat. Målmedvetenheten är fortfarande hög, men se upp!

4. Vägen till den fjärde fasen, administrationen, är nämligen inte ett resultat av aktiva beslut, utan av att gruppen blivit alltmer upptagen av sig själv. Målmedvetenheten sjunker omärkligt och gradvis. Omvärlden och dess behov blir allt otydligare och till slut hamnar organisationen i trygga hörnet, där själva meningen med livet är att det ska vara som det brukar.

Här återstår två val. Det ena är att långsamt somna in och lägga ned verksamheten, dansbandet Telstars eller vad det nu är, det andra är att våga släppa taget, söka allianser med gamla och nya aktörer, ta ett nytt varv genom att formulera en ny vision, som så småningom kan skapa nya framgångar. Discohittar rentav. Kanske har Du grannar som heter Lilli och Sussi och som gillar att sjunga och dansa!

TNB

Spara eller slösa?

Att utveckla en arbetsplats inom en given investeringsbudget leder snart till funderingar kring prioriteringar och ekonomiska konsekvenser. Är det viktigaste att arbetsplatsen är billig och fungerar någorlunda bra? Eller får den kosta mer om den verkligen bidrar till att göra jobbet effektivare? Låt oss räkna.

arbtetsplats-fore-och-efterMed eller utan tupé?

När det gäller löpande kostnader står arbetsplatsen för cirka 20 % och medarbetarna för cirka 80 %. Om vi minskar arean med en tredjedel ger det en ordentlig ekonomisk utväxling, men motsvarar ändå bara en lönekostnad på några få procent. Frågan är alltså var vi ska lägga krutet? Tänk om vi sparar på arbetsplatsen så att arbetseffektiviteten går ned?

Tricket är förstås att ta rätt kostnader och samtidigt förbättra verksamheten. Antag att det går onödigt mycket tid åt att leta efter kunskap hos kollegor och i gömda pärmar. Då är det så klart vettigt att investera i rutiner, system, utbildning, lokal och inredning för effektivare informationsutbyte och dokumenthantering, även om det kostar.

I andra fall kan det vara vettigare att spara. I många organisationer utnyttjas arbetsplatserna illa, med mer än hälften av platserna tomma. Kanske kan vi dela skrivbord,  och istället skapa olika sorters trivsamma och effektiva arbetsplatser under en dag av växlingar mellan ostört koncentrationsarbete och intensivt samarbete? Och därmed kraftigt minska area och inredning men samtidigt öka trivsel och produktivitet?

Och apropå ekonomi. Man brukar säga att kostnader för en arbetsplats fördelar sig som 10 öre i programutveckling, 1 kr projektering, 10 kr bygg och 100 kr förvaltning. Storleksordningarna är faktiskt korrekta och två slutsatser kan dras direkt. Den ena är att det praktiskt taget är gratis att tänka efter ordentligt i tidiga skeden. Den andra att en investering i en tidlös, långsiktigt användbar och lättskött arbetsplats är lönsam, både för hyresgästen och för fastighetsägaren.

TNB

Leda samtal

Utveckling i organisationer sker huvudsakligen genom samtal. Ibland spontana, ibland målmedvetna, ibland ostrukturerade och ibland hårt styrda i workshopformat med ett tydligt syfte och en benhård struktur med stegvis besvarande av frågor om vad, varför, hur, när och vem.

titta

Titta på mig!

Att vara processledare för en workshop är en grannlaga uppgift. Det gäller att hålla den röda tråden och att upprätthålla strukturen, samtidigt som deltagarna ska vara fria och nyfikna. En framgångsfaktor är ledarens förhållningssätt till sitt uppdrag. Är jag här för att synas själv eller för att låta andra växa? Är jag här för att tala eller lyssna, för att bygga mig själv eller ge andra egenmakt över sin tillvaro?

Vi kan lära oss en del av att studera hur andra gör, varför inte programledare i radio eller TV. Ett bra exempel kan vara Ingvar Storm i radioprogrammet Spanarna. Han tar aldrig över men stöttar försiktigt där det behövs. Föreslår ett förtydligande, håller koll på klockan. I övrigt osynlig, det enda vi märker är att han tycks gilla att spana på fåglar.

Ett motsatt exempel är TV-programmet Babel som har flyttat fokus från böcker till livsstil. Fokuserar på författaren snarare än författandet, en varningssignal i sig. Här är programledaren Daniel Sjölin starkt närvarande och karismatisk. Han relaterar till sina gäster, ”Du och jag John”, och stänger därmed ute oss andra. Och utdelar omdömen, ”Din bok är bra”, signalerar att processledarens uppfattningar har allmänintresse, och förskjuter så fokus från gästen till sig själv. Subtilt men effektivt.

I den världsberömda managementboken From Good to Great beskriver Jim Collins den ledarstil som visat sig leda organisationen till framgång. Det handlar just om att anspråkslöst själv hålla sig i bakgrunden, som ledare ta ansvar för motgångar, men i övrigt låta andra växa och ta åt sig äran när det går bra.

Om jag som ledare ändå blir osäker på hur jag bör förhålla mig i dessa fall är det alltid en hjälp att bottna i det som är själva grunden för mitt uppdrag och syftet med samtalet: Kunden och dennes behov. Sen brukar det mesta lösa sig, om man modigt och oegennyttigt tar konsekvenserna.

/ TNB

Lyssna noga

John Cage är amerikansk kompositör och ljudkonstnär. Han föddes i Los Angeles 1912 och dog 1992 i New York. Ett av hans mest berömda verk heter 4’33” och består i sin helhet av fyra minuter och trettiotre sekunders tystnad. (Inte) spelad av full symfoniorkester.

somethingEller är det tyst i salongen? Cage: Until I die there will be sounds. And they will continue following my death. Och: Something is always happening.

Så även om vi inte gör något alls, så händer en massa omkring oss. Det upptäcker vi om vi är uppmärksamma. För var och en att förhålla sig till eller inte.

Vad detta betyder för ledarskap i förändring, kan vara värt att fundera på samtidigt som vi lyssnar på, och i, 4 minuter och 33 sekunder.

Uppförandet hittar Du med denna länk

TNB