Tema: Projektledning

Från projekt till process

Fortfarande finns det en och annan projektledare som tänker att: ”Oj vad skönt det ska bli när vi flyttat till vår nya arbetsplats, då är vi äntligen klara.”

Samtidigt vittnar allt fler om att det är först då som arbetet börjar: ”Vi har gissat och gissat i ett och ett halvt år, nu ser vi, äntligen, vad som är våra utmaningar och hur vi ska itu med dem”.

Vilket är att oupphörligt och i takt med tiden utveckla arbetssätt, tekniktjänster och arbetsplats. Det vi sammantaget kan kalla arbetsliv.

Vem äger nyckeln tillframtiden? Här inlåsta i vaktmästeriet.

Att leva i ständig utveckling utmanar både system och individ. Vi kan se det som att röra sig från ett läge till ett annat, och kalla det förändring. Och lägga avsevärd tankemöda och ansträngning på att organisera, genomföra och följa upp.

Och så riskerar vi att hamna i fällan. Att se utveckling som en serie avslutade och åtskilda projekt. Oftast för att tillfredsställa organisationens beslutsordningar som svårligen kan urskilja och hantera att… allt flyter.

Istället för att inse att verkligheten och konkurrenter springer ifrån rigida strukturer. Och då försöka rigga organisationen för gemensam initiativkraft och ständig utveckling. Tydliggöra mission, vision och mål att sikta mot, liksom att styra med stöd av värderingar, snarare än stelbenta regler.

Men, för att återvända till en vanligare verklighet och den projektledare som faktiskt längtar efter avslut. Som frågar sig: ”Hur kan vi göra för att redan från början etablera förståelse och förutsättningar för gemensam, ständig utveckling?”

En bra start kan vara att envist beskriva projektet som en förberedelse. Och förklara att flytten är själva starten på en kontinuerlig process. Eller rent av början på resten av vårt arbetsliv? Därmed ges medarbetare och ledare rimliga förväntningar på snabba resultat. Och projektet har fokus på den framtida förvaltningen.

Och här finns ju en del att fundera över. Som det uppenbara: Är tekniken och arbetsplatsen hållbar och anpassningsbar? Har vi organisation, kompetens och resurser att genomföra de större omställningarna?

Men även det mer svårfångade: Har vi förmåga att tillsammans förstå och hantera avvikande eller helt nya behov? Törs vi våga att pröva nytt och kanske misslyckas en smula? Kan vi skapa lust och utrymme i vardagen att gemensamt utveckla vårt arbetsliv? Vågar vi ge var och en ansvar och verktyg för små och snabba anpassningar?

Från projekt till process. Och lika mycket – från kontroll till tillit.

/ TNB

I länkarna nedan finns reflektioner kring olika aspekter av detta.

  • Utvecklingsförmåga Här
  • Att förvalta en aktivitetsbaserad arbetsplats Här
  • Förändring Här

 

 

 

Arkitekten som utvecklingsledare

Arkitektur påverkar oss. Skapar en upplevelse, som ger en känsla, som formar ett beteende. Ett beteende som i bästa fall kan bidra till utveckling, eller inte. Arkitekturen är ju inte i sig själv, utan får sin betydelse i det den gör. Och här den gestaltande arkitekten ett stort ansvar, och genom sina verktyg även avsevärda möjligheter.

Bakom en utforskande medarbetare står en stödjande arkitekt…

Jag har för egen del kommit att arbeta med arbetsplatsens rum. Först 25 år som projekterande arkitekt. De senaste 15 åren som utvecklingsledare med uppgift att bidra till överenskommelser inom organisationen: Varför sker förändringen, vad innebär den och hur ser en bra dag på jobbet ut för oss i framtiden?

Denna bra dag kan sammanfattas i en berättelse som formas av nya frågor: vad handlar framtida verksamhet om, hur bör vi utveckla vårt arbetssätt, hur kan tekniken stötta? Samt förstås: Hur bör arbetsplatsens rum ordnas och gestaltas för att bidra till framgång?

Uppdraget handlar också om förändringsledning, att lotsa en organisation och dess medlemmar på en upptäcktsresa. Att skapa en känsla av sammanhang genom att bidra till begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Jag tänker att detta strukturerade och samtidigt kreativa samtal bör integreras i program- och projekteringsprocessen. För att nyttja det arkitekten har ansvar för, och även kan vara bäst på: Att förstå och hantera många och ibland motstridiga aspekter, ha förmåga att gestalta och visualisera alternativa framtida tillstånd. Och inte minst leda en kreativ dialog kring vägen fram.

Många husarkitekter ser det som självklart att röra sig såväl inifrån och ut, som utifrån och in. Särskilt väl skickade att ta sig an arbetssätt och arbetsplats är kanske ändå inredningsarkitekterna, som i bästa fall alltid utgår från människan som kropp och själ.

Måhända behövs en del övning i workshopmetoder och processledning.  Viktigast är ändå samtalets konst: Att med äkta känsla och tydlighet presentera sina visioner, ja visst. Men kanske ännu svårare att lyssna och fråga, fråga, fråga: Varför, hur tänker Du nu, vad ska till om det ska bli annorlunda?

Och kanske svårast av allt, precis som det vi förväntar oss av brukaren, kunna ge upp sina förutfattade meningar om hur det är och borde vara.

/TNB

Leda förändring

Vad är en lyckad förändringsprocess? Inte tvärsäkert en resa med minsta möjliga friktion. Snarare handlar det om att ta tillvara laddningen i skillnaden mellan nuläget och dit vi ska. Anspänningen, engagemanget. Där även motstånd är ett uttryck för energi. Frågan är hur kraften kan tas till vara? Nedan några förslag på infallsvinklar och steg på vägen.

Arbetsplats -Pärmar

Förändring kan vara ett ömsint farväl – Målning av Lars Lerin

Berättelse – Förändring är utveckling, har ett syfte. Förändringsledning bidrar till affärsförståelse, kundfokus, värdeskapande och förmåga. Förändringsledning är att tillsammans skapa en berättelse om framtidens uppdrag, arbetssätt, teknikstöd och arbetsplats.

Hållbarhet – Förändringsledning strävar mot hållbarhet – ekonomisk, miljömässig och mänsklig. Att med minsta möjliga resursåtgång skapa största möjliga nytta. Rent av lycka.

Process – Förändringsledning är att skapa beredskap för ovisshet. Kanske avstå från kartläggningar av gårdagen som grund för prognoser om framtiden. Istället göra djärva antaganden, satsa minsta möjliga resurser, och istället gradvis utveckla i takt med framtida behov. Att flytta en smula fokus från förberedelse till uppföljning.

Perspektiv – Förändringsledning är att betrakta från flera håll. Flyga högt och komma nära. Påminna om samband mellan övergripande strukturer, organisationens många system och individens utmaningar.

Utforskande – Förändringsledning är inte att bidra till passiv acceptans inför de utmaningar som påverkar organisation och individ. Medarbetaren som tar sitt liv och arbetsliv på allvar, möter nya omständigheter med eftertänksamhet. Undersöker, reflekterar, föreslår.

Kasam Förändringsledning är att skapa en känsla sammanhang. Människan söker mening. Förändringen måste göras begriplig, svar ges på varför det nya sker och vad det innebär för organisation och individ. För att uppnå hanterbarhet krävs strategier hos grupp och individ för en väldigt bra dag på jobbet. Detta är en av de viktigaste aspekterna i medarbetardialogen.

Förmåga – Förändringsledning är alltså att bidra med verktyg till var och en, medarbetare eller ledare, att möta framtida utmaningar. Förnyelse kräver kunskap och träning. Så är utbildning en integrerad del av processen.

Metod – Förändringsledning är att genomföra en systematisk dialog, måhända i dessa åtta steg:

  • Villkor – Gemensam insikt om nödvändighet av förnyelse
  • Vision – Ledningens framtidsbild, attraktiv och utmanande.
  • Struktur – Plan för organisation, aktiviteter och kommunikation,
  • Kartläggningar – Beteenden, roller, arbetssätt, arbetsplats och teknikstöd
  • Utforskande – Möjligheter och utmaningar för verksamhet och arbetssätt
  • Överenskommelser – Ledar- och medarbetarskap som bidrar till framgång
  • Utbildning – Exempelvis kring värdeskapande möten och digitalt arbetsflöde
  • Uppföljning – Utvärdering, åtgärder. Utvärdering, åtgärder. Utvärdering, åtgärder…

Förändringsledning är att ligga steget före, ha organisationens förtroende, vara påstridig och följsam. Ständigt närvarande i mötet. Och som tur är, tillsammans med kunden våga lära av misstag.

/ TNB

Proof of Concept

En organisation som säljer tjänster till konsumenter och företag ska utveckla sin arbetsplats. Och ställer sig förstås frågan – Kan de smarta lösningar vi tar fram fungera som ett fullskalebevis på att vi har koll på läget och vet vad kunderna behöver? Proof of concept, som en säger.

Arbetsplats - Kundens framtida affär

Här byggs framtidens affär, för oss och våra kunder

Och svaret är – Ja så klart, nog rymmer utvecklingen av en ny arbetsplats en enorm möjlighet att utveckla tjänster och produkter, vässa metoder. Samt genomföra resan på ett sätt som ökar initiativkraft och förmåga i hela organisationen.

Och att därmed visa att man verkligen lever som man lär och förflytta och stärka varumärket i önskvärd riktning. För att sedan produktifiera sin egen process för att sälja vidare. Win, win, win som en och annan också säger.

Många har gjort sin hemläxa och lyckats. Företag som fastighetsbolag och mjukvaruleverantörer, offentlig förvaltning som statliga myndigheter och kommuner. Så har man skapat en mötesplats dit intressenter och kunder kommer för att samtala och lära. Och dialogen kretsar ofta kring samma teman, vår tids utmaningar just nu.

Hur kan vi:

  • Synliggöra kundens behov och vårt eget uppdrag för gemensam affärsförståelse?
  • Effektivt dela relevant information?
  • Utveckla goda förutsättningar för framtidens otåliga och självständiga talanger.
  • Öka mobilitet och flexibilitet?
  • Skapa kraft att ta modiga initiativ och uthållighet att jobba mot fastställda mål?
  • Understödja värdeskapande möten?
  • Ge bästa möjliga förutsättningar för motivation och arbetsglädje?

Ja,

  • Hur kan vi medvetet samordna arbetsmetoder, ledar- och medarbetarskap, tekniktjänster och arbetsplats för att skapa framgång?

Samma frågor, och beredskap hos besökare att betala bra för beprövade och kreativa lösningar. Så kan kostnader för en mental och fysisk flytt förvandlas till en effektiv investering i framtidens affär.

/ TNB

Ingenmansland

Mats Tyrstrup är forskare på Handelshögskolan i Stockholm. En inspirerande föreläsning får mig att återigen reflektera över utmaningen att skapa goda helhetslösningar.

Att skapa värde innebär att sammanföra och integrera olika slag av resurser. Att bygga ett hus förutsätter exempelvis kunskap om arkitektur, konstruktioner och installationssystem men även ekonomi, juridik och projektledning. Produktionen kräver råvaror som förädlats till byggmaterial, transporter och skickliga byggnadsarbetare och hantverkare. Samma resonemang kan föras kring all kunskaps-, tjänste- eller varuproduktion. Som när det gäller att beivra brott eller att hantera den samlade omsorgen om en människa i behov av vård.

Arbetsplats - Berlinmuren

Fragment av en riven gränsmarkering

Av detta följer att det i varje större organisation förr eller senare uppstår ett behov av att fördela arbetsuppgifter. Att identifiera och avgränsa skilda kompetenser och ansvar hos individer och grupper. Erövra någon sorts överblick och hanterbarhet med stöd av en struktur. Och att benämna dessa pusselbitar, att klistra etiketter: Ekonomiavdelningen, produktionslinje 2, undersköterskorna, ledningsgruppen, projekt 2016.

Men priset för denna hanterbarhet är att vi, i samma ögonblick som vi formar en grupp, också skapar gränser till andra grupper. Du och jag. Vi och dom. Ett förhållande med avsevärda risker som brukar sammanfattas som – Ramla mellan stolarna. Eller med en annan möbelmetafor – Det där är inte mitt bord! Kort sagt mellanrum som ingen tar ansvar för. Ett ingenmansland.

Det finns otaliga exempel på detta. Hur en enkel förbättring tycks vara omöjlig att genomföra, bara för att den angår flera personer, organisationer eller som det heter i det offentliga, olika instanser. Som inte förmår prioritera och samordna sig. Samma svårighet uppstår även när en kanske lönsam möjlighet uppenbarar sig, som ligger lite vid sidan om, som inte omfattas av en enstaka verksamhetsbeskrivning, utan som förutsätter helhetssyn och inlevelse. Den hamnar under radarn när var och en är upptagen med sitt. Och så missar men en chans.

Denna fragmentisering har gått an, eller har rent av varit rationell, med industrisamhällets monopol och förutsägbarhet, där hierarkins tydliga struktur dessutom ökat på med en vertikal indelning med över- och underordning. Men nya tider stundar faktiskt, med en tjänste- och kunskapsproduktionen i en värld av ombytliga och krävande kunder som förväntar sig fungerande heltäckande helhetslösningar. Vilket förstås även gäller även om de kallas brukare, patienter, föredrar, medborgare, elever eller klienter.

Så blir frågorna många när det kommer till vilka slutsatser som ska dras av detta dilemma: Måste grupper som tidigare varit åtskilda integreras? Kräver helhetssyn ett upphävande av olikheter? Ska alla kulörer blandas till grått? Eller kan vi bejaka individers och gruppers särdrag, talanger och ansvarsområden och samtidigt hantera mellanrummen? Finns möjligheten att rent av nyttja dem som ett sorts ingenmansland, där vi inlevelsefullt, fria från förutfattade meningar och med stöd av olikheter kan skapa innovativa helhetslösningar, kanske redan innan behoven uppstår?

Och om det är möjligt, hur kan vi närma oss denna utmaning? Hur skapar vi samlande arenor i strukturer, system och grupper? Hur utvecklar vi ledar- och medarbetarskapet? Vilken kraft finns  i begrepp som kundfokus och värdeskapande processer? För att inte tala om det fysiska rummets möjligheter att påverka tankar, känslor och beteenden.

Fasligt mycket att fundera på och utforska under 2014!

/ TNB

Klara besked

– Hur är det egentligen, vad säger forskningen? Vilket sorts kontor är bäst? Rum på rad, öppna kontor, och hur stora ska de vara då, eller är det där nya som kallas aktivitetsbaserade arbetsplatser som vi ska satsa på? Här måste vi få klara besked!

Frågor som dessa ställs då och då, med förhoppningen om att få ett enkelt recept att följa, en gång för alla. Medan den sorgliga sanningen som vanligt är att det inte finns några enkla generaliserbara svar. Vilket kanske är tur, för då måste vi ju själva skärpa blicken, reflektera och ta eget ansvar.

Arbetsplats lab

Jakten på den eviga sanningen

En del forskningsansatser görs ändå kring den arbetsplats som vi kallar kontor. Ofta handlar de om upplevd hälsa, som man kopplar till skilda rumsutformningar. Var mår vi bäst?

En sak kan man ana  – människor som arbetat självständigt i ett eget rum under lång tid föredrar ibland den autonomi som denna ordning innebär, särskilt i jämförelse med övergång till större ödsliga kontorslandskap.

Ibland men inte alltid, omständigheterna kan ju variera, vilket inte kan utläsas av de svepande kategorier som ofta används i forskningen – rum, öppet etc – men däremot av de uppföljningar som löpande görs i vår praktik. Och då nyanseras bilden, användbara och inte helt överraskande risk- och framgångsfaktorer framträder:

Som att otrivsel och ohälsa exempelvis ökar med brist på möjligheter att välja arbetssituation efter behov, dålig akustik och blaskig ljussättning, håglös gestaltning, hänsynslösa arbetskamrater, menlöst ledarskap och en process utan någon delaktighet. Samt ibland, vilket är en smula exotiskt för en betraktare, att den öppna arbetsplatsens likvärdighet kan innebära en rejält traumatisk statusförlust, särskilt i hierarkiska organisationer som överlevt i brist på yttre utmaningar.

Men så är det också tvärt om: Att öppenhet och valfrihet ökar utbytet och tillfredsställelsen av att i samhörighet åstadkomma bra resultat. Att möjligheten till vederkvickelse och återhämtning stärks av vackert gestaltade miljöer. Att kreativiteten växer i en lekfull och tillåtande atmosfär.

Så vet hen med uppgift att forma en bra arbetsmiljö ganska väl vad som ska till. Att inte bara hantera de välkända riskfaktorerna i den fysiska och psykosociala omgivningen utan även att kompromisslöst säkerställa friskfaktorerna. Och att göra det i en tillitsfull dialog med hela organisationen.

Så förbannat jobbigt, så utmanande, så ansvarsfullt, så väldigt intressant!

/ TNB

Handledning

Att arbeta med förändringsledning är en krävande uppgift. Det mest utmanande och utmattande är att stå ut med och härbärgera motstånd och tröghet. Att organisationen har ett annat, och måhända mindre förutsättningslöst eller nyskapande förhållningssätt än vad som skulle vara möjligt. Ett citat av filosofen Søren Kierkegaard kan då vara värt att söka stöd hos. Det lyder:

handledning

Tillsammans

”Om jag vill lyckas föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv, när hon tror att hon kan hjälpa andra.

För att hjälpa någon måste jag i och för sig förstå mer än vad hon gör, men först och främst förstå det hon förstår. Om jag inte kan det så hjälper det inte att jag kan och vet mera.

Vill jag ändå visa hur mycket jag kan så beror det på att jag är fåfäng och högmodig. Och egentligen vill bli beundrad av den andra i stället för att hjälpa henne.

All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och därmed måste jag förstå att detta med att hjälpa inte är att vilja härska utan att vilja tjäna”

TNB

Inte tycka till

– Kära medarbetare. Vi ska nu starta en stor och ansvarsfull process med att tillsammans skapa en framgångsrik arbetsplats. Vägen ligger öppen, men ledningen har pekat ut riktningen. Ett viktigt beslut är att arbetsplatsen ska vara öppen för alla. Syftet är att bättre stödja utveckling, samverkan och lärande. Några av Er ser redan nu detta som en möjlighet, för andra är det en stor utmaning. Oavsett olika utgångspunkter behöver vi allas engagemang och erfarenhet för att lyckas!

På-språngYes we can!

Så kan det låta när en engagerad projektledning beskriver arbetet med att skapa en ny arbetsplats. Och frågan som kommer sig direkt är: – Jahaja men vad kan vi vara med att påverka, är inte allt bestämt? Och kanske: – Andra gånger när vi bjudits in att tala om hur vi vill ha det så har det i alla falla inte blivit så, och då känner man sig ju bara lurad.

Nu gäller det att vara omsorgsfull med orden. För om vi har uppdraget att utveckla en framgångsrik verksamhet så är ju inte frågan hur vi brukar jobba, och inte eller hur vi vill jobba. Utveckling av nya produkter kräver ju förutsättningslösa resonemang, noggrant funderande, skarpa analyser. Frågan är då hur vi bör jobba.

Och svaret vi söker måste vara ett antagande om en sorts sanning, inte ett mellanting mellan två ståndpunkter som ju definitionsmässigt aldrig kan vara en lösning: – Det är bra med höga hyllor för avskärmning! – Nej det är bra med låga hyllor för överblick! – Då tar vi halvhöga hyllor så får vi varken eller! Inget ställningstagande i sakfrågan, i bästa fall en sorts ångestdämpande kompromiss.

Och trots alla kloka resonemang så vet vi att när vi talar om framtiden så handlar det i bästa fall kvalificerade gissningar i en värld i ständig förändring. Mycket blir bra, en del måste ändras. Och då gäller det att se varje justering, inte som ett misslyckande, utan som en möjlighet till förbättring.

Det är inte så lätt det här, om man är tveksam, orolig eller renat av förbannad. Att se det som verkar som ett problem som ett villkor att förhålla sig till. Att göra det bästa av situationen, som tycks ändras hela tiden. Att stå ut med att sanningen är flyktig och att det gäller att pröva sig fram.  Att ta gemensamt ansvar för framtiden trots just den egna uppfattningen kanske inte vinner gehör. Att vägra vara offer och välja att vara medskapande trots allt

Och ändå är det så framgång skapas.

/ TNB

Brevet från Olle

Hej

Hos oss har vi en grupp som verkligen inte vill flytta till en öppen lösning och länge lyckats förneka att beslutet faktiskt är fattat. När de nu till slut har förstått detta så hittar de andra saker att protestera mot.

Som när vi testade de nya möblerna och ingenting var bra! Dörrhandtagen var fel, de gillar inte grönt och någon ska till varje pris ha med egna möbler som man tagit till jobbet.

De triggar varandra vilket gör att de kommer in i en negativ spiral. Jag vet heller inte hur tydlig deras chef är med information. Finns det något jag som projektledare kan göra för att underlätta för dem?

/ Olle

vaxaAlla kan växa

Hej Olle

Deras beteenden är förstås ett resultat av det system de ingår i. Att döma av vad Du berättar befinner de sig i en anarkistisk organisation utan ett samordnat ledarskap. Om jag hade uppdrag hos er skulle jag direkt motiverat ledningsgruppen att långsiktigt skapa en framgångsrik kultur

Men nu till gruppen och deras aktuella utmaningar. Att skapa klara och konstruktiva dialoger i en sörjig kontext är inte lätt. De gånger jag har lyckats har jag väl gjort ungefär så här:

1. Utgångspunkten är Kasam. Varje medarbetare har rätt att få möjlighet att erövra en känsla av sammanhang, Att uppleva tillvaron som meningsfull, begriplig och hanterbar. De orden sätter också agendan för processen.

2. Processen inleds med ett samtal med den närmaste chefen för att stötta denne att tydligt förstå utmaningen och se sitt ansvar som ledare. Sedan skapar vi tillsammans en strategi för hur frågan bör hanteras. Ofta handlar det om att få gruppen att inse att möjligheterna till påverkan är begränsad och att man har att välja mellan att vara offer för omständigheterna eller göra det bästa av situationen. Medan gruppen smälter detta obekväma budskap bör de sättas i arbete med att förbereda sig inför den nya arbetssituationen.

3. Nästa steg är en workshop där detta budskap förmedlas, men där det också finn en verklig och äkta vilja till en öppen dialog kring risker och möjligheter med den nya arbetsplatsen. Riskerna, som ”jag blir störd”, omformuleras som ”Vi behöver ostördhet”. Sedan diskuterar gruppen hur detta kan åstadkommas på bästa sätt. Eftersom problemen ofta är arbetskamraternas beteenden och gruppen brukar vara enig om hur en bra dag på jobbet bör gestaltas så är här den glada nyheten att man faktiskt i hög grad äger frågans lösning. Som formuleras i gemensamma spelregler.

4. Utifrån frågeställningar kring hur arbetetssättet bör utvecklas för att skapa framgång skapas under workshopen även en att-göra-lista. En vanlig sak är att sortera och gallra i dokument utifrån insikten att all kunskap är gemensam kunskap och att så mycket som möjligt därför bör ordnas gemensamt. Här är det bara att sätta igång direkt. Jobba hårt, med den åtföljande trötta tillfredsställelsen som uppmuntran.

Och arbetsplatsen då? Ja den är ju som den är. Bättre att fokusera på vad vi gör och hur, än var vi gör det. Det är att vara en professionell medarbetare.

/ TNB

Jesus som coach

Att handleda, att arbeta med människor i förändring är en grannlaga uppgift. Svårast är ofta att vara absolut närvarande, att verkligen höra och se den andre. Att bortse från sig själv. Inte söka bekräftelse, inte vilja bli älskad som den förstående, den gode. Rent av den upphöjde.

maoEller Mao

Istället faktiskt vara solidarisk genom att vara avskild, differentierad, och låta den andre resa sig själv, vara sig själv, röra sig fritt, med eget ansvar och värde.

Ja det är förvånansvärt jobbigt att avstå från att vara sammanblandad, vi vill ju så gärna hjälpa till, vara en viktig del av någon annans liv. Få vår beskärda del av narcissistisk bekräftelse. Rent av tacksamhet. Glöm inte mig!

För vi har ju blivit uppfostrade att inta denna roll.  Att vara fina människor. Gärna vara den som ska bära andras bördor. Vara Jesus, i hans ställe, eftersom hans eventuella närvaro är en smula oklar.

Men Jesus var ingen handledare. Han var möjligtvis en ledare, av den sort som ställde frågorna, hade svaren. Visste till och med vad som skulle inträffa i förväg, och i övrigt pekade med hela handen, oftast uppåt. Det funkade bra ett tag, sedan inte alls, som bekant.

Så får vi vanliga dödliga stötta varandra att ta eget ansvar. Inte lika upphöjt, inte ofelbart, men ändå. Vi får pröva oss fram, lyssna uppmärksamt, lära av misstagen. Växa i vår egen takt. Och det är faktiskt tillräckligt.

Också ett glädjebudskap!

/ TNB