Tema: Medarbetarskap

Utvecklingsförmåga

Vad krävs för att ständigt leverera bästa kundnyttan i en föränderlig värld? Kanske en rejäl struktur med regler och rutiner? Eller ändå inte, en fastlagd ordning risker ju att hindra snabba initiativ och nytänkande. Vad sägs om initiativkraft, spontanitet, och flexibilitet! Nu anar vi en organisation i oavbruten rörelse. Men hur blir det då med uthållighet och kvalitet, när verksamheten är händelsestyrd och beprövade arbetssätt överges för nya idéer?

Arbetplats - Utvecklingsförmåga

Äntligen en ny arbetsdag tillsammans!

Många lever i detta dilemma. Slits med det fåfänga hoppet om förutsägbarhet och det stressande kravet på att hantera det oväntade. Ibland uppstår dubbla agendor. På ytan råder strikt ordning och tydliga rutiner, men i vardagsarbetet tar man de genvägar som behövs för att arbetet ska bli gjort. Praktiskt kan tyckas, men förstås helt ohållbart i längden, när ingen tar ledningens beslut på riktigt allvar, utan mest fortsätter som man brukar.

Så finns det framgångsrika organisationer som förenar förmåga till snabb omställning med kontinuerligt lärande och kapacitet att uthålligt leverera rätt kvalitet i rätt tid. Ofta finner vi egenskaper som återkommer. Kvaliteter som kan vara självklara var och en för sig, men som också är sällsamt kompletterande när de läggs samman:

 – Överblick. När alla i organisationen intresserar sig för den omvärld man verkar i och förstår hur organisationen sammantaget skapar kundnytta. Till detta kommer möjlighet till återkoppling, att ha verktyg för var och en att snabbt förstå konsekvenserna av organisationens aktiviteter, exempelvis genom täta kundkontakter och transparent ekonomisk uppföljning

 – Handlingskraft. Erövras förstås genom uthållighet och tålamod, men handlar också om att var och en har rättighet, och faktiskt skyldighet, att ta initiativ. Både för att hantera problem och utveckla nya möjligheter. Med detta följer alltid rätten att bli förlåten om något går snett, och den gemensamma förmågan att lära och dra nytta av misstag.

 – Respekt. Innebär en grundläggande nyfikenhet, att var och en ser styrkan i olikheter och mångfald, och delar generöst på kompetens och erfarenheter. Det handlar också om inlevelse och omtanke, liksom att hålla ihop flocken med hjälp av starka gemensamma värderingar.

 – Ordning. Att resa med rätt, kanske även lätt, packning ökar handlingskraften. Väl strukturerad, relevant och lätt tillgänglig information ger överblick och förståelse. Tillgänglighet som ger hela gruppen möjlighet att agera effektivt och utvecklas.

 – Utbyte. För att möta kraven på ständig utveckling krävs även kunskapsöverföring mellan olika kompetenser, ansvarsområden, grupper, generationer och alla andra kategorier som användas för att sortera organisationer på längden och tvären. Att öppet kommunicera om uppdraget och arbetsförhållanden, och därmed ha förmågan att ställa om, lära nytt och byta position när så behövs.

Så samverkar och balanserar de olika aspekterna varandra. Genom överblick och ordning skapas utrymme för egenmakt och handlingskraft, med utbyte och respekt stärks förmågan att uthålligt och framgångsrikt resa tillsammans.

/ TNB

Alla dessa val

Så talade konsulten:

– Hallå allesammans, välkomna till ett samtal om en aktivitetsbaserad arbetsdag! Och arbetsplats. Här skapar vi variation och mobilitet för valmöjligheter. Ja, inte bara möjligheter utan vi har ju en viss förväntan på var och en. Att hänga på, ta ställning, om man säger.

Arbetsplats - arbetslust

Känslan av en – på riktigt – meningsfull dag på jobbet?

Och konsulten fortsatte ivrigt:

– Att alltid reflektera över vad som skapar värde. Fokus på kund. Ta bort den onödiga omvägen. Planera sin tid. Jobba effektivt. Prioritera mellan det som är bråttom eller viktigt. Besluta om ostördhet eller tillgänglighet. Göra varandra bra. Säga ja, och ibland våga säga nej. Träffa aktiva val.

– Vi kallar det, ganska fiffigt, för medledarskap. Egenmakt och ömsesidigt beroende. Leda sig själv, leda andra och låta sig ledas.

Och konsulten fick upp farten:

– Tänk Kasam, känsla av sammanhang. Tillvaron ska vara begriplig, hanterbar och meningsfull. Var och en i organisationen ska förstå varför saker och ting sker, ska veta hur man ska handskas med problem och möjligheter. Och vara medskapande i framgången.

– Som en vanlig arbetsdag. Komma till jobbet. Kolla igenom dagens arbetsuppgifter. Ta ställning! Vad behöver kunden eller åtminstone kollegorna? Vad ska göras? Hur? När? Och inte minst var – i loungen, kontoret, trädgården, studion, mötestorget, baren? Så många härliga möjligheter. Aktiva val i en aktiv organisation. Activity Based Thinking! Action Based Workplace!!

Men så hämtade konsulten till slut andan:

– Oj, är Ni kvar, jag blev lite ivrig, jo så klart, det kan ju verka lite mycket det här. Att äga sitt liv, ta initiativ hela tiden. Vara medvetet närvarande, oavbrutet. Mindful som dom säger. För visst är frågorna många. Om sammanhanget vi jobbar i.

– Äger vi en gemensam förståelse av omvärldens förväntningar? Hyggligt tydliga mål? Har var och en mandat att handla, på riktigt? Tillräckliga resurser? Mäts vi på egna eller gemensamma resultat? Är det OK att pröva, göra fel ibland och att lära av misstag? Finns både tillåtelse och förlåtelse? Ömsesidig arbetsgemenskap istället för utslagstävling? Uppmuntran och arbetslust?

Och konsulten föreslog:

– Knepiga grejer. Vi kan väl samtala om detta, vad säger Ni? Hallå, någon där?

/ TNB

Ingenmansland

Mats Tyrstrup är forskare på Handelshögskolan i Stockholm. En inspirerande föreläsning får mig att återigen reflektera över utmaningen att skapa goda helhetslösningar.

Att skapa värde innebär att sammanföra och integrera olika slag av resurser. Att bygga ett hus förutsätter exempelvis kunskap om arkitektur, konstruktioner och installationssystem men även ekonomi, juridik och projektledning. Produktionen kräver råvaror som förädlats till byggmaterial, transporter och skickliga byggnadsarbetare och hantverkare. Samma resonemang kan föras kring all kunskaps-, tjänste- eller varuproduktion. Som när det gäller att beivra brott eller att hantera den samlade omsorgen om en människa i behov av vård.

Arbetsplats - Berlinmuren

Fragment av en riven gränsmarkering

Av detta följer att det i varje större organisation förr eller senare uppstår ett behov av att fördela arbetsuppgifter. Att identifiera och avgränsa skilda kompetenser och ansvar hos individer och grupper. Erövra någon sorts överblick och hanterbarhet med stöd av en struktur. Och att benämna dessa pusselbitar, att klistra etiketter: Ekonomiavdelningen, produktionslinje 2, undersköterskorna, ledningsgruppen, projekt 2016.

Men priset för denna hanterbarhet är att vi, i samma ögonblick som vi formar en grupp, också skapar gränser till andra grupper. Du och jag. Vi och dom. Ett förhållande med avsevärda risker som brukar sammanfattas som – Ramla mellan stolarna. Eller med en annan möbelmetafor – Det där är inte mitt bord! Kort sagt mellanrum som ingen tar ansvar för. Ett ingenmansland.

Det finns otaliga exempel på detta. Hur en enkel förbättring tycks vara omöjlig att genomföra, bara för att den angår flera personer, organisationer eller som det heter i det offentliga, olika instanser. Som inte förmår prioritera och samordna sig. Samma svårighet uppstår även när en kanske lönsam möjlighet uppenbarar sig, som ligger lite vid sidan om, som inte omfattas av en enstaka verksamhetsbeskrivning, utan som förutsätter helhetssyn och inlevelse. Den hamnar under radarn när var och en är upptagen med sitt. Och så missar men en chans.

Denna fragmentisering har gått an, eller har rent av varit rationell, med industrisamhällets monopol och förutsägbarhet, där hierarkins tydliga struktur dessutom ökat på med en vertikal indelning med över- och underordning. Men nya tider stundar faktiskt, med en tjänste- och kunskapsproduktionen i en värld av ombytliga och krävande kunder som förväntar sig fungerande heltäckande helhetslösningar. Vilket förstås även gäller även om de kallas brukare, patienter, föredrar, medborgare, elever eller klienter.

Så blir frågorna många när det kommer till vilka slutsatser som ska dras av detta dilemma: Måste grupper som tidigare varit åtskilda integreras? Kräver helhetssyn ett upphävande av olikheter? Ska alla kulörer blandas till grått? Eller kan vi bejaka individers och gruppers särdrag, talanger och ansvarsområden och samtidigt hantera mellanrummen? Finns möjligheten att rent av nyttja dem som ett sorts ingenmansland, där vi inlevelsefullt, fria från förutfattade meningar och med stöd av olikheter kan skapa innovativa helhetslösningar, kanske redan innan behoven uppstår?

Och om det är möjligt, hur kan vi närma oss denna utmaning? Hur skapar vi samlande arenor i strukturer, system och grupper? Hur utvecklar vi ledar- och medarbetarskapet? Vilken kraft finns  i begrepp som kundfokus och värdeskapande processer? För att inte tala om det fysiska rummets möjligheter att påverka tankar, känslor och beteenden.

Fasligt mycket att fundera på och utforska under 2014!

/ TNB

Handledning

Att arbeta med förändringsledning är en krävande uppgift. Det mest utmanande och utmattande är att stå ut med och härbärgera motstånd och tröghet. Att organisationen har ett annat, och måhända mindre förutsättningslöst eller nyskapande förhållningssätt än vad som skulle vara möjligt. Ett citat av filosofen Søren Kierkegaard kan då vara värt att söka stöd hos. Det lyder:

handledning

Tillsammans

”Om jag vill lyckas föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv, när hon tror att hon kan hjälpa andra.

För att hjälpa någon måste jag i och för sig förstå mer än vad hon gör, men först och främst förstå det hon förstår. Om jag inte kan det så hjälper det inte att jag kan och vet mera.

Vill jag ändå visa hur mycket jag kan så beror det på att jag är fåfäng och högmodig. Och egentligen vill bli beundrad av den andra i stället för att hjälpa henne.

All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och därmed måste jag förstå att detta med att hjälpa inte är att vilja härska utan att vilja tjäna”

TNB

Glatt humör

I SVT:s julkalender för vuxna 2011 kan vi möta utvalda utsnitt ur verkligheten. Som här en dag på jobbet, hos några som vet att en positiv attityd kan göra hela skillnaden!

/ TNB

Fysiska färdigheter

Många framgångsrika ledare är noga med att hålla sig i form. Skälen varierar säkert. Kanske handlar det om fåfänga, att rensa huvudet från tankar, få en endorfinkick, bli av med spänningar eller är rent av en del av en ambition att leva hälsosamt. Eller också är det en fråga om prestation. Att orka.

arbetsplats-atletGeneraldirektören föregår med gott exempel

En träningsform som växer just nu är Crossfit. Det är en kombination av styrke- och konditionsträning och bygger på övningar med hög intensitet och stor variation. Träningen syftar till att skapa en så komplett och allsidig atlet som möjligt, men det handlar om förbättrade fysiska prestationer, inte att skulptera kroppen.

Prestation går här, för en gångs skull, före skönhet.

Kretsen runt crossfitutövare har identifierat det man menar utmärker en person med utvecklade fysiska färdigheter. Och det är inga egenskaper att förakta hos en ledare, eller medarbetare heller, för den delen.

Som: Uthållighet, styrka, flexibilitet, fart, samordning, vighet, balans och precision.

Tänk om dessa kvaliteter fanns i en hel organisations sätt att fungera. Vilken konkurrenskraft både vad gäller att leverera uthålligt med kvalitet och att snabbt förnya sig efter ändrade förutsättningar.

Är det gymnastik-VM stan? Nej det är medarbetarna på Riksrevisionsverket som tar en lunchpromenad!

/TNB

Baka, baka, liten kaka

”Vi har trevligt på jobbet. Jobbar hårt, men passar gärna på att fika och samtala någon gång per dag. Det bidrar både till erfarenhetsutbyte och trivsel.” Låter bra, och forskning stöder att de informella mötena verkligen gynnar verksamheten.

Men vad säger vi om detta: ”Lite extra festligt är det på fredagar, då blir det kaka. Vi turas om att baka, har en lista i köket så att alla kan hålla reda på vems tur det är.” Fantasin sätts i rörelse, berättelsen tar olika riktningar.

baka-kakaSka det vara, ska det i alla fall vara kvalitet

Som: ”Vi är några få som tycker att det är jättekul att byta kakrecept, men häromdagen fick vi Kenyansk grönkålspudding, skitäckligt men onekligen ett kul initiativ från Olle som kom loss första gången på tre och ett halvt år, mest för att retas med oss husmödrar som han larvigt nog kallar oss”. Fortfarande gott humör, finns här en hälsosamt distanserad inställning till arrangemanget?

Eller vad tänker vi om detta: ”Ja det finns ju några som aldrig bakar, påstår att de inte kan eller har tid, eller bara slänger fram en färdigköpt rulltårta, känns ju inget vidare för oss som anstränger oss. År ut och år in.”

Nu blir det måhända lite mer komplicerat. Hur mysigt kan vi ha det innan det trevliga blir familjärt, när gränsen mellan arbetets professionella gemenskap övergår till hemmets privata ritualer? När det inte räcker att vara kompetent inom sitt ämnesområde och ambitiös i sitt medarbetarskap. Man förväntas baka kaka också. Och ger man fan så hamnar man utanför. För så har vi ju alltid gjort. Bakat kaka.

Då blir inte den trivsamma vanan inte så oskyldig eller ofarlig längre. Förstås för att kabakandet i sig har ett så tydligt internfokus, här har vi tid att ha det lite mysigt. Men främst för att en outtalad förväntan, utan tydlig förankring i en genomtänkt och gemensam kundfokuserad kultur är ägnat att skapa godtycke, att slumpartat överlåta till informella ledare vad som går an och inte. Bestämma över skuld och skam.

Så vad är lösningen, att som chef göra kakbakningen obligatorisk? Nja, det strider sannolikt mot en massa arbetsrättsliga överenskommelser. Förbjuda kakbakning? Måhända inte. Det rimliga är väl att komma överens om att varje kaka är en verklig gåva. Att ta emot eller vänligt tacka nej till, utan varje fantasi om gentjänst eller motprestation.

En sådan kaka smakar bäst!

/ TNB

Each one, teach one

Det talas mycket om lärande organisationer. Så klart, det är ju ett villkor för utveckling, som är en förutsättning för att överleva. Som grupp, som individ. Att vara i rörelse.

arbetsplats-grottan-robben-island2

Som den grupp, ja den rörelse, runt Nelson Mandela som formade det ANC som skulle ta Sydafrika ett första steg från apartheid och förtryck.

På Robben Island tillbringade Nelson Mandela nitton år. Man arbetade i ett stenbrott. Vila fick man göra i en grotta, i skydd från sol och regn och de vakande ögonen i vakttornet. Ett tillfälle till andhämtning, men också till utvecklande samtal. Om världen, Sydafrika och politiken.

Det handlade om att ta varje chans. Alla skulle bidra, alla kunde bidra, med kunskap och erfarenhet. Det gällde att dela med sig och att lyssna. Så hade man ett motto:

Each one teach one.

/ TNB

Sekten

Som processledare möter Du ibland en säregen upplevelse. Plötsligt går samtalet trögt med en ny grupp. Ett öppet och undersökande samtal där olika uppfattning bryts och kunskaper erövras uteblir. Istället tiger medlemmarna, väntar in varandra, och formulerar sig sedan skriftligt eller skickar fram ett ombud efter att enats i egna möten.

Du har hamnat hos en sekt.

arbetsplats-sektRoligare än så här blir det sällan i en sekt

Ordet är värdeladdat, associerar till religiös extremism eller rituell sex, men tar sig förstås ofta mindre spektakulära uttryck. Det finns olika kriterier för en sekt, många är eniga om att den är sluten, att medlemmarna anser att de representerar en absolut sanning, att ledarstilen är karismatisk och manipulativ, och att den gör åtskillnad mellan ett ”oss”, medlemmarna inom gruppen, och ”de andra” ickemedlemmarna.

Frågan är förstås om kortsiktigt välfungerande sektliknande grupper är farlig för sina medlemmar och den organisation de ingår i. Svaret måste rimligen bli ja. Farlig eftersom oförmåga att till sig yttre intryck utesluter lärande, hindrar utveckling och med subtila medel stöter bort nya medlemmar som skulle kunna tillföra en ny mångfald.

Sådana grupper bör förstås splittras och medlemmarna ges stöd att agera självständigt.  Att gradvis formulera en annan och egen bild av omvärld,  organisationens uppdrag och arbetssätt.  Att lära sig  att  möta andra utan att vara sammansmält, att lita till sin förmåga att vara autonom och samtidigt levande.

På denna plats har vikten av gemensamma förhållningssätt lyfts fram, exempelvis här . Frågan är om det med dessa utgångspunkter kan vara farligt med alltför starka och gemensamma värderingar? Men här blir svaret nej,  i själva verket är det ju tvärtom! I sekten kan inte värderingar diskuteras, det förutsätter ju en dialog med kundfokus, öppenhet och nyfikenhet.

Och då spricker sekten, som trollen i solsken!

/ TNB

Status

I samtalen med medarbetare kring öppna arbetsplatser brukar många propagera för egna rum och mot arbetslandskap. Argumenten är många och viktiga, främst handlar de förstås om möjligheten att arbeta koncentrerat i en miljö med ljud och spring. Men vissa saker nämns nästan aldrig.

arbetsplats-med-statusInteriör från Villa Ephrussi de Rotschild i Nice. Fungerade som en smula nedgången men användbar förebild för pausrummet på ett framgångsrikt IT-företag. Måhända en berättelse om någon sorts lyx, men inte personlig status när den delas av flera.                                                                          .

Som att förlora sitt revir. Att gå från att vara jag i mitt rum till oss i vår arbetsplats. Sannerligen en radikal förändring, vars betydelse för den enskilde medarbetar som haft sitt rum i ett långt yrkesverksamt liv knappast kan överskattas. Men det handlar ju om känslor, blir personligt, så bäst att hitta andra argument.

För att skapa ett öppenhjärtligt samtal där de verkliga utmaningarna diskuteras måste alltså processledaren ställa frågor om integritetsförluster och hotet i att vara synlig. Annars blir ju samtalet verkningslöst.

Ännu tystare är det kring rum och rumsstorlek som den del av belöningssystemet. För bara tio år sedan var tjänsterummets storlek fortfarande en vedertagen statusmarkör inom branscher som revision, juridik och statlig förvaltning.

Nu hukar man och harklar sig, vill inte framstå som elitistisk eller gammalmodig.  Även om förlusten av status, i sina egna ögon, och gud förbjude ännu värre, i kollegornas ögon, upplevs som det största hotet med den öppna arbetsplatsen, som i sin konstruktion ju innebär likhet för alla.

Vägen ur denna krampaktiga tystnad handlar förstås om ledarskap. Att högsta chefen går före, sitter öppet som alla andra, kanske med först tjing på ett välutrustat mötesrum intill som annars kan användas av alla.

En ledare som beskriver att status i organisationen tillfaller den som reser med lätt packning men med massor av respektingivande kunskap och erfarenhet i bagaget. Som knäpper upp en smula, bara ser till kundnyttan, är trygg i själv, bjuder på sig själv.

Det tål att diskutera.

/ TNB