Tema: Arbetsplats

Arkitekten som utvecklingsledare

Arkitektur påverkar oss. Skapar en upplevelse, som ger en känsla, som formar ett beteende. Ett beteende som i bästa fall kan bidra till utveckling, eller inte. Arkitekturen är ju inte i sig själv, utan får sin betydelse i det den gör. Och här den gestaltande arkitekten ett stort ansvar, och genom sina verktyg även avsevärda möjligheter.

Bakom en utforskande medarbetare står en stödjande arkitekt…

Jag har för egen del kommit att arbeta med arbetsplatsens rum. Först 25 år som projekterande arkitekt. De senaste 15 åren som utvecklingsledare med uppgift att bidra till överenskommelser inom organisationen: Varför sker förändringen, vad innebär den och hur ser en bra dag på jobbet ut för oss i framtiden?

Denna bra dag kan sammanfattas i en berättelse som formas av nya frågor: vad handlar framtida verksamhet om, hur bör vi utveckla vårt arbetssätt, hur kan tekniken stötta? Samt förstås: Hur bör arbetsplatsens rum ordnas och gestaltas för att bidra till framgång?

Uppdraget handlar också om förändringsledning, att lotsa en organisation och dess medlemmar på en upptäcktsresa. Att skapa en känsla av sammanhang genom att bidra till begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Jag tänker att detta strukturerade och samtidigt kreativa samtal bör integreras i program- och projekteringsprocessen. För att nyttja det arkitekten har ansvar för, och även kan vara bäst på: Att förstå och hantera många och ibland motstridiga aspekter, ha förmåga att gestalta och visualisera alternativa framtida tillstånd. Och inte minst leda en kreativ dialog kring vägen fram.

Många husarkitekter ser det som självklart att röra sig såväl inifrån och ut, som utifrån och in. Särskilt väl skickade att ta sig an arbetssätt och arbetsplats är kanske ändå inredningsarkitekterna, som i bästa fall alltid utgår från människan som kropp och själ.

Måhända behövs en del övning i workshopmetoder och processledning.  Viktigast är ändå samtalets konst: Att med äkta känsla och tydlighet presentera sina visioner, ja visst. Men kanske ännu svårare att lyssna och fråga, fråga, fråga: Varför, hur tänker Du nu, vad ska till om det ska bli annorlunda?

Och kanske svårast av allt, precis som det vi förväntar oss av brukaren, kunna ge upp sina förutfattade meningar om hur det är och borde vara.

/TNB

Gradbeteckningar

”I en aktivitetsbaserad syns inte hierarkierna! Lek leken Gissa VD, Du kan aldrig räkna ut vem som är chef eller medarbetare!”

Entusiastiskt beskriver konsulten en av fördelarna med att alla delar alla resurser, att behov går före position. Att kontorsrummet som belöning och statusmarkör har gått till historien.

Arbetsplats - staus i förändring

Maktens symboler i gungning

Men alla är inte lika positiva. Arkitekter kan lite flinande berätta om företag med rötterna i Mellaneuropa där cheferna kräver areaberäkningar för att undvika pinsamma incidenter där någon underordnad – jo de säger så, får mer yta än en överordnad, det vore une catastrophe!

I akademien anas också en viss tveksamhet. Sinnebilden av en professors arbetsmiljö kan här fortfarande vara ett större rum med utsikt, ett belamrat skrivbord och rejält med fullpackade bokhyllor. Som i en engelsk TV-serie. Att hen ofta nöjer sig utan att ha en trivsam öppen spis, kan väl ändå signalera en viss uppgivenhet inför sakernas upplösning.

Andra beskriver hur visitkort med titlar smyger sig in i företag med utländska ägare eller när man jobbar på en internationell marknad. Helt enkelt för att det i dessa hierarkiska system finns ett självklart samband mellan å ena sidan position och å andra sidan makt och rätten att förtjäna respekt.

Eller som på advokatkontoret, där det finns en underförstådd överenskommelse om att manliga biträdande jurister inte klär sig i skräddarsytt, eller ens kritstrecksrandigt, det är som traditionen bjuder förbehållet seniora delägare.

Detta kan man skratta eller gråta åt, men i ett sammanhang framstår synliggörandet av roll och position mer praktiskt motiverad. En chef i en uniformerad verksamhet förklarade det så här: ”När jag kommer i min uniform vet alla vad jag representerar, det ger mig legitimitet och sparar tid och kraft. Likadant med gradbeteckningar, för den som kan läsa signalsystemet så är mitt ansvar och mandat tydligt, så kan vi ta dialogen därifrån.”

Så är det kanske så, att behovet av att tydliggöra medarbetarnas arbetsroller eller speciella kompetens, kan behöva flyttas från arbetsplatsens statusbärande attribut till individ. Och kanske särskilt i en större aktivitetsbaserad arbetsplats. Frågan är hur i all sina dar detta ska gå till? Att exempelvis ha en namnbricka med organisationstillhörighet, som på konferenser, har föreslagits. Att skanna personuppgifter med ansiktsigenkänning i mobilen, eller smidigare i glasögonen, är snart möjligt. Så kan man hålla på.

Eller så struntar vi i positionsbestämningarna, ger upp tanken att utifrån ålder, etnicitet, klädsel, ålder eller åthävor, göra antaganden om varandras betydelser. Möter varandra med blicken, och modigt ställer frågan: ”Och vad jobbar Du med?

/ TNB

Proof of Concept

En organisation som säljer tjänster till konsumenter och företag ska utveckla sin arbetsplats. Och ställer sig förstås frågan – Kan de smarta lösningar vi tar fram fungera som ett fullskalebevis på att vi har koll på läget och vet vad kunderna behöver? Proof of concept, som en säger.

Arbetsplats - Kundens framtida affär

Här byggs framtidens affär, för oss och våra kunder

Och svaret är – Ja så klart, nog rymmer utvecklingen av en ny arbetsplats en enorm möjlighet att utveckla tjänster och produkter, vässa metoder. Samt genomföra resan på ett sätt som ökar initiativkraft och förmåga i hela organisationen.

Och att därmed visa att man verkligen lever som man lär och förflytta och stärka varumärket i önskvärd riktning. För att sedan produktifiera sin egen process för att sälja vidare. Win, win, win som en och annan också säger.

Många har gjort sin hemläxa och lyckats. Företag som fastighetsbolag och mjukvaruleverantörer, offentlig förvaltning som statliga myndigheter och kommuner. Så har man skapat en mötesplats dit intressenter och kunder kommer för att samtala och lära. Och dialogen kretsar ofta kring samma teman, vår tids utmaningar just nu.

Hur kan vi:

  • Synliggöra kundens behov och vårt eget uppdrag för gemensam affärsförståelse?
  • Effektivt dela relevant information?
  • Utveckla goda förutsättningar för framtidens otåliga och självständiga talanger.
  • Öka mobilitet och flexibilitet?
  • Skapa kraft att ta modiga initiativ och uthållighet att jobba mot fastställda mål?
  • Understödja värdeskapande möten?
  • Ge bästa möjliga förutsättningar för motivation och arbetsglädje?

Ja,

  • Hur kan vi medvetet samordna arbetsmetoder, ledar- och medarbetarskap, tekniktjänster och arbetsplats för att skapa framgång?

Samma frågor, och beredskap hos besökare att betala bra för beprövade och kreativa lösningar. Så kan kostnader för en mental och fysisk flytt förvandlas till en effektiv investering i framtidens affär.

/ TNB

Dags att bryta upp?

År 2000 påstod jag att det vi kallade kontor snart skulle vara ett minne blott. Delvis var det en spaning, men kanske mest en förhoppning. 15 år senare, kan det finnas skäl att fundera på vad som hänt och hur vi nu kan ta oss an framtiden.

SONY DSC

Vackert rum med givna förutsättningar – Rabobank, Utrecht Holland

När jag uttalade min spådom var en av de första aktivitetsbaserade arbetsplatserna just färdigställd och jag hade lämnat rollen som projekterande arkitekt för att arbeta som processledare med fokus på organisationers utvecklingsförmåga. Företaget hade sin arbetsplats på en båt med gott om plats för workshops i aktersalongen. Deltagarna möttes med brasa och bulldoft vintertid och lite stillsamt gung när det inte blåste allt för mycket. Då blev det lättare att tänka i nya banor.

Vi hade en överenskommelse om att mentalt och fysiskt resa med lätt packning. Bärbara datorer med trådlös om än långsam uppkoppling. Aldrig fler saker än att vi skulle avveckla verksamheten på 45 minuter. Det visade det sig fungera fint, när väl båtäventyret var över och vi siktade mot att etablera arbetsplatsen på ett kafé. Det var väl några lådor med bokföring som skulle kånkas i land. Samt lite separationsångest att hantera.

Så vill väl alla ha det – tänkte jag då – hej då kontoret! Men det var ju fel. Istället producerades allt fler arbetsplatser med bord på långa rader i avskalade industri- och laboratorieliknande miljöer. Håglös disciplin snarare än lustfylld kreativitet. Tills det till slut ändå har hänt något. Kreativa arkitekter skapar nu livfulla scenografier med lån från stadens alla platser, inom- och utomhus, som bidrar till inspirerande och prestigelösa arbetsmiljöer för hela människor i samverkan.

Så borde vi vara nöjda, men har möjligtvis hamnat i en fälla, inte tagit oss an den egentliga utmaningen – att skapa arbetsplatser för ständig utveckling av kundnytta.

För dessa fina arbetsplatser är på något vis alltför ambitiösa. De påstår så mycket, profilerar så elegant, lämnar inget åt slumpen. Tar sig själva på stort allvar. Berättar nöjt om den egna organisationen igår och idag, i stället för att vara ett vidöppet fönster mot framtiden. Är helt enkelt ingen plats att glatt överge på 45 minuter när omständigheterna blir annorlunda och det är dags att blixtsnabbt förnya sig.

Så frågan är: Är det dags att ta ett steg till, att rent av bryta upp, just när det är som trevligast?

Arbetsplats Dia Beacon 2

Öppet rum i väntan på att tas i anspråk – Dia Art Foundation, Beacon New York

Kan vi skapa en arbetsplats som oegennyttigt och oupphörligt stöttar i förändring? Som avstår från att introvert gestalta och förstärka organisationens självbild? Som istället erbjuder fri sikt, som anspråkslöst berättar om de ständiga ansträngningarna att skapa framgång tillsammans med kunden, brukaren, patienten, klienten eller medborgaren. Och därför vänder sig mot det offentliga rummet eller rent av är en del av det.

Kan utgångspunkten rent av vara ett neutralt rum, en white box, närmast utan egenskaper, en projektionsyta? Med förmåga att ställa om efter omständigheter. Med stöd av rumsskapande element som väggar och textilier, ljussättning som ger sammanhang och stämningslägen. Inredning från en begränsad möbelkatalog som lätt och snabbt kombineras efter behov, går kanske lika bra att hyra.

Projektioner och virtuella rum är då en självklar förlängning av den fysiska platsen, antingen det handlar om utrymmen för nyfiken omvärldsspaning, effektiv produktion, meningsskapande möten eller re-kreation.

Medarbetarnas behov av sammanhang och förutsägbarhet på en plats i ständig förändring stöds av vision, mål, värderingar, smarta metoder, ledar- och medarbetarskap. En inre tillförsikt som ger framgång och arbetsglädje oavsett hur, var och när man jobbar.

Alltså: En framgångsrik arbetsplats skapas i den treenighet som plats, teknik och människa utgör. Måhända ska vi lägga mer resurser på de virtuella och immateriella kvaliteterna. Och när det aldrig någonsin mer blir som vanligt, är det alldeles säkert att arbetsplatsen aldrig riktigt färdig.

Så är framtidens kontor inte en plats utan snarare en tjänst. Varför inte på en båt?

/ TNB

Alla dessa val

Så talade konsulten:

– Hallå allesammans, välkomna till ett samtal om en aktivitetsbaserad arbetsdag! Och arbetsplats. Här skapar vi variation och mobilitet för valmöjligheter. Ja, inte bara möjligheter utan vi har ju en viss förväntan på var och en. Att hänga på, ta ställning, om man säger.

Arbetsplats - arbetslust

Känslan av en – på riktigt – meningsfull dag på jobbet?

Och konsulten fortsatte ivrigt:

– Att alltid reflektera över vad som skapar värde. Fokus på kund. Ta bort den onödiga omvägen. Planera sin tid. Jobba effektivt. Prioritera mellan det som är bråttom eller viktigt. Besluta om ostördhet eller tillgänglighet. Göra varandra bra. Säga ja, och ibland våga säga nej. Träffa aktiva val.

– Vi kallar det, ganska fiffigt, för medledarskap. Egenmakt och ömsesidigt beroende. Leda sig själv, leda andra och låta sig ledas.

Och konsulten fick upp farten:

– Tänk Kasam, känsla av sammanhang. Tillvaron ska vara begriplig, hanterbar och meningsfull. Var och en i organisationen ska förstå varför saker och ting sker, ska veta hur man ska handskas med problem och möjligheter. Och vara medskapande i framgången.

– Som en vanlig arbetsdag. Komma till jobbet. Kolla igenom dagens arbetsuppgifter. Ta ställning! Vad behöver kunden eller åtminstone kollegorna? Vad ska göras? Hur? När? Och inte minst var – i loungen, kontoret, trädgården, studion, mötestorget, baren? Så många härliga möjligheter. Aktiva val i en aktiv organisation. Activity Based Thinking! Action Based Workplace!!

Men så hämtade konsulten till slut andan:

– Oj, är Ni kvar, jag blev lite ivrig, jo så klart, det kan ju verka lite mycket det här. Att äga sitt liv, ta initiativ hela tiden. Vara medvetet närvarande, oavbrutet. Mindful som dom säger. För visst är frågorna många. Om sammanhanget vi jobbar i.

– Äger vi en gemensam förståelse av omvärldens förväntningar? Hyggligt tydliga mål? Har var och en mandat att handla, på riktigt? Tillräckliga resurser? Mäts vi på egna eller gemensamma resultat? Är det OK att pröva, göra fel ibland och att lära av misstag? Finns både tillåtelse och förlåtelse? Ömsesidig arbetsgemenskap istället för utslagstävling? Uppmuntran och arbetslust?

Och konsulten föreslog:

– Knepiga grejer. Vi kan väl samtala om detta, vad säger Ni? Hallå, någon där?

/ TNB

Ingenmansland

Mats Tyrstrup är forskare på Handelshögskolan i Stockholm. En inspirerande föreläsning får mig att återigen reflektera över utmaningen att skapa goda helhetslösningar.

Att skapa värde innebär att sammanföra och integrera olika slag av resurser. Att bygga ett hus förutsätter exempelvis kunskap om arkitektur, konstruktioner och installationssystem men även ekonomi, juridik och projektledning. Produktionen kräver råvaror som förädlats till byggmaterial, transporter och skickliga byggnadsarbetare och hantverkare. Samma resonemang kan föras kring all kunskaps-, tjänste- eller varuproduktion. Som när det gäller att beivra brott eller att hantera den samlade omsorgen om en människa i behov av vård.

Arbetsplats - Berlinmuren

Fragment av en riven gränsmarkering

Av detta följer att det i varje större organisation förr eller senare uppstår ett behov av att fördela arbetsuppgifter. Att identifiera och avgränsa skilda kompetenser och ansvar hos individer och grupper. Erövra någon sorts överblick och hanterbarhet med stöd av en struktur. Och att benämna dessa pusselbitar, att klistra etiketter: Ekonomiavdelningen, produktionslinje 2, undersköterskorna, ledningsgruppen, projekt 2016.

Men priset för denna hanterbarhet är att vi, i samma ögonblick som vi formar en grupp, också skapar gränser till andra grupper. Du och jag. Vi och dom. Ett förhållande med avsevärda risker som brukar sammanfattas som – Ramla mellan stolarna. Eller med en annan möbelmetafor – Det där är inte mitt bord! Kort sagt mellanrum som ingen tar ansvar för. Ett ingenmansland.

Det finns otaliga exempel på detta. Hur en enkel förbättring tycks vara omöjlig att genomföra, bara för att den angår flera personer, organisationer eller som det heter i det offentliga, olika instanser. Som inte förmår prioritera och samordna sig. Samma svårighet uppstår även när en kanske lönsam möjlighet uppenbarar sig, som ligger lite vid sidan om, som inte omfattas av en enstaka verksamhetsbeskrivning, utan som förutsätter helhetssyn och inlevelse. Den hamnar under radarn när var och en är upptagen med sitt. Och så missar men en chans.

Denna fragmentisering har gått an, eller har rent av varit rationell, med industrisamhällets monopol och förutsägbarhet, där hierarkins tydliga struktur dessutom ökat på med en vertikal indelning med över- och underordning. Men nya tider stundar faktiskt, med en tjänste- och kunskapsproduktionen i en värld av ombytliga och krävande kunder som förväntar sig fungerande heltäckande helhetslösningar. Vilket förstås även gäller även om de kallas brukare, patienter, föredrar, medborgare, elever eller klienter.

Så blir frågorna många när det kommer till vilka slutsatser som ska dras av detta dilemma: Måste grupper som tidigare varit åtskilda integreras? Kräver helhetssyn ett upphävande av olikheter? Ska alla kulörer blandas till grått? Eller kan vi bejaka individers och gruppers särdrag, talanger och ansvarsområden och samtidigt hantera mellanrummen? Finns möjligheten att rent av nyttja dem som ett sorts ingenmansland, där vi inlevelsefullt, fria från förutfattade meningar och med stöd av olikheter kan skapa innovativa helhetslösningar, kanske redan innan behoven uppstår?

Och om det är möjligt, hur kan vi närma oss denna utmaning? Hur skapar vi samlande arenor i strukturer, system och grupper? Hur utvecklar vi ledar- och medarbetarskapet? Vilken kraft finns  i begrepp som kundfokus och värdeskapande processer? För att inte tala om det fysiska rummets möjligheter att påverka tankar, känslor och beteenden.

Fasligt mycket att fundera på och utforska under 2014!

/ TNB

Från nomad till nomad

Människan, homo sapiens, anses vara 170 tusen år gammal. Vi var jägare och samlare, nomader som valde plats efter årstidernas växlingar och bytesdjurens vandringar. Överlevnadsstrategierna gick i arv. Tillhörigheterna var få och den gemensamma tron på den magiska världens beskaffenhet förmedlades genom berättelsen, sången och bilden.

Arbetsplats Talangerna

De rastlösa talangerna

Det bofasta jordbrukssamhället förändrade villkoren. Vardagens erfarenheter kring att bruka jorden skapade fasta överenskommelser och rutiner. Det var en tillvaro där de flesta delade verklighetsbild och kompetens. De muntliga traditionerna växte sig starka. – Så här gör vi, för så har vi ju alltid gjort. Samexisterande på en begränsad yta krävde fasta regler för att upprätthålla en stabil ordning. Som Tio Guds Bud, med hänvisning till en högre makt som man gjorde bäst att inte utmana. Vilket för övrigt även gällde hustomten.

Industrisamhällets krav på effektiv styrning förstärkte behovet av rationalitet. Bondesamhällets gemensamma överenskommelse kring ansvar, ersattes av  ett samhälle präglat av över- och underordning. Å ena sidan de som dirigerar, direktören, och fördelar, disponenten, och å andra sidan de som utför de nödvändiga handgreppen, arbetaren. Så delades arbetslivet upp i små delar som skulle kombineras på fiffigast möjliga sätt. Specialiseringen ökade, individen tappade helhetsförståelsen och blev en kugge i maskineriet. Informationen portionerades sparsamt ut av de som ägde makten, för mycket kunskap hos var och en kunde leda till oönskade initiativ. Skrivna instruktionerna var det man hade att rätta sig efter, disciplin på arbetet upphöjdes till samhällsnorm vilket med hugg och slag inpräntades i folkskolan som ju hade att säkerställa dugligheten hos arbetskraften.

Med ett mer detaljreglerat samhälle föddes så den så kallade tjänstemannen som en självständig och självmedveten kategori. En administratör som med ord och siffror hade att hantera alltmer komplexa sammanhang. Vars uppgift var att skapa och vidmakthålla struktur och att styra informationsströmmar. Så blev information en handelsvara, hårdvaluta som gav makt i en hierarkiska system med byråkratiska labyrinter där den slipade hittade genvägar men där ingen riktigt förstod helheten. En tillvaro där en tydlig position i form av titel och fysisk arbetsplats blev allt viktigare för att markera nivån i organisationen. Kontoret med tjänsterum i varierande på rad var fött, en till synes självklar ordning mot vilken varje utvecklare av en framgångsrik arbetsplats idag måste ta spjärn.

För nu något är i görningen, få är riktigt tillfreds med kontoret som organisatorisk och rumslig ordning. Industrisamhällets kontrollbehov gestaltat som arbetsbord i prydliga rader börjar förlora sin mening i en värld där alltmer välutbildade, idérika och initiativkraftiga talanger rastlöst självorganiserar sig och oberoende av tid och rum väljer sina uppdrag och medarbetare som man har lust. Styrmedel som tradition och instruktion är oanvändbart för det mesta. Inte heller är en mödosamt strukturerad information tillräckligt uppdaterad eller relevant i snabba förlopp. Så blir istället gruppen och individens förmåga att skapa framgångsrika relationer ett verktyg både för att skapa gemensam kraft och riktning.

Så famlar vi efter de virtuella och fysiska rum och den gestalt som ska bidra med både struktur och inspiration, sammanhållning men även variation för individuella behov. Kanske ska vi ta begreppet projektnomad bokstavligt. Återvända till en mening i inledningen till denna text: ”Tillhörigheterna var få och den gemensamma tron på den magiska världens beskaffenhet förmedlades genom berättelsen, sången och bilden”

/ TNB

Klara besked

– Hur är det egentligen, vad säger forskningen? Vilket sorts kontor är bäst? Rum på rad, öppna kontor, och hur stora ska de vara då, eller är det där nya som kallas aktivitetsbaserade arbetsplatser som vi ska satsa på? Här måste vi få klara besked!

Frågor som dessa ställs då och då, med förhoppningen om att få ett enkelt recept att följa, en gång för alla. Medan den sorgliga sanningen som vanligt är att det inte finns några enkla generaliserbara svar. Vilket kanske är tur, för då måste vi ju själva skärpa blicken, reflektera och ta eget ansvar.

Arbetsplats lab

Jakten på den eviga sanningen

En del forskningsansatser görs ändå kring den arbetsplats som vi kallar kontor. Ofta handlar de om upplevd hälsa, som man kopplar till skilda rumsutformningar. Var mår vi bäst?

En sak kan man ana  – människor som arbetat självständigt i ett eget rum under lång tid föredrar ibland den autonomi som denna ordning innebär, särskilt i jämförelse med övergång till större ödsliga kontorslandskap.

Ibland men inte alltid, omständigheterna kan ju variera, vilket inte kan utläsas av de svepande kategorier som ofta används i forskningen – rum, öppet etc – men däremot av de uppföljningar som löpande görs i vår praktik. Och då nyanseras bilden, användbara och inte helt överraskande risk- och framgångsfaktorer framträder:

Som att otrivsel och ohälsa exempelvis ökar med brist på möjligheter att välja arbetssituation efter behov, dålig akustik och blaskig ljussättning, håglös gestaltning, hänsynslösa arbetskamrater, menlöst ledarskap och en process utan någon delaktighet. Samt ibland, vilket är en smula exotiskt för en betraktare, att den öppna arbetsplatsens likvärdighet kan innebära en rejält traumatisk statusförlust, särskilt i hierarkiska organisationer som överlevt i brist på yttre utmaningar.

Men så är det också tvärt om: Att öppenhet och valfrihet ökar utbytet och tillfredsställelsen av att i samhörighet åstadkomma bra resultat. Att möjligheten till vederkvickelse och återhämtning stärks av vackert gestaltade miljöer. Att kreativiteten växer i en lekfull och tillåtande atmosfär.

Så vet hen med uppgift att forma en bra arbetsmiljö ganska väl vad som ska till. Att inte bara hantera de välkända riskfaktorerna i den fysiska och psykosociala omgivningen utan även att kompromisslöst säkerställa friskfaktorerna. Och att göra det i en tillitsfull dialog med hela organisationen.

Så förbannat jobbigt, så utmanande, så ansvarsfullt, så väldigt intressant!

/ TNB

God organisation, god arkitektur

I kvalificerade organisationer nyttjas ofta begreppet KASAM. Det står för Känsla Av SAMmanhang och betecknar ett tillstånd som stöder hälsa och hållbar utveckling. Tre kriterier ska uppfyllas. Tillvaron ska vara begriplig, hanterbar och meningsfull.

Dettta kan innebära att var och en i organisationen ska förstå varför saker och ting sker, ska veta hur man ska handskas med problem och möjligheter och vara medskapande när det gäler att forma den gemensamma verkligheten. Mycket mycket uppfordrande om det tas på fullt allvar.

piranesiOnd arkitektur?

Kan detta vara ett sätt att närma sig begreppet arkitektur? Till och med god arkitektur, då till skillnad från ond. Kan vi påstå att meningen med arkitektens uppdrag är att skapa Kasam? Att åtminstonde bekämpa dess motsats: Förvirring, maktlöshet och alienation.

Det här sättet att resonera antyder att arkitektur har någon sorts dialog med användaren. Att arkitekturen inte finns, eller i alla fall inte är relevant, utan de upplevelser den skapar. Att betydelsen inte ligger i vad arkitekturen ÄR, utan vad den GÖR med människan. Och att arkitekten inte undslipper ansvaret för detta, utan tvärt om här har sin uppgift. Att med arkitekturen ge förutsättningarna för liv.

Och även om Kasam inte ensamt kan beskriva arkitekturens djupaste innebörd eller yttersta mening, kan tänkesättet i alla fall vara ett stöd i den vardagliga praktiken. Att de verktyg som arkitekturen förfogar över, som rumslig ordning, konstruktion, ljus och akustik, material och kulörer, i så fall ska förmedla en upplevelse av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. En checklista i tre punkter. Pröva själv! Eller ta en sväng på stan och gör ett test av det som redan är skapat.

TNB

Omvärld i förändring

Att utveckla den arbetsplats som ska möta både dagens och framtidens utmaningar kräver inte bara kunskap om nuvarande behov utan även förståelse för de omvärldsförändringar och trender omkring oss som påverkar arbetssätt och arbetsplats. Några aspekter att ta med i planeringsarbetet är dessa:

Almanacka-hej-då

Ingen vidare efterfrågan…

Ekonomi – Medborgarna ser sig själva allt mer som konsumenter med makt att välja och välja bort, vilket ökar de krav som ställs på leveransen samtidigt som betalningsviljan är begränsad.  Varje organisation måste därför ständigt utveckla förmågan att tillhandahålla rätt tjänster till rätt kostnad. Även om kostanden för arbetsplatsen bara är en fjärdedel av lönekostnaden så är ett effektivt lokalnyttjande en given utgångspunkt för planering av arbetsplatsen.

Miljömässig hållbarhet – Den globala uppvärmningen utmanar alla delar av det globala samfundet. Rapporter om klimateffekterna kommer allt tätare och får återverkningar på samhällsliv och ekonomi. Lösningen kan finnas i utvecklad teknik, men främst genom effektivare lokalanvändning och klimatsmarta överenskommelser och beteenden.

Attraktiv arbetsgivare – För att attrahera och behålla kvalificerade talanger och kompetenser krävs lyhördhet för att möta medarbetarnas skiftande behov. Som att exempelvis utnyttja de äldre och erfarna som specialister, kulturbärare och mentorer. Att stimulera och utveckla de unga talangerna genom att ta tillvara deras nyfikenhet, drömmar och andra erfarenheter. Att välkomna nya medlemmar från den globala byn och dra nytta av deras skiftande bakgrund och unika färdigheter.

Ny teknik – Den nya informations- och kommunikationstekniken har förändrat förutsättningarna för arbetets plats och tid. Allt fler rutinuppgifter digitaliseras och automatiseras. Många spenderar lika mycket tid i de virtuella rummen som i det så kallade verkliga livet i telefonprat, e-post, chat, samarbete på projektplatser och distansmöten. Och allt kan ske på vilken plats som helst när tangentbord, skärm, kamera och uppkoppling finns i de flesta stora och små apparater. Utvecklingen utmanar synen på arbetstid och arbetsplats men ger också medarbetare och grupper möjlighet valfrihet att forma sin arbetsdag på bästa sätt.

Hela människan – Oavsett verksamhet är varje organisation till sist beroende av de människor som verkar i organisationen, Inte bara som medarbetare utan även som biologiska varelser, med gemensamma behov. En hälsosam arbetsplats hanterar inte bara kända arbetsmiljörisker utan beaktar även senare tids forskning kring hjärna och kropp. För att fungera optimalt över tid behöver människan variation, en växling mellan arbetssituationer för exempelvis fokuserat arbete, dialog, eftertanke, lek och vila. Lika viktigt är den fysiska rörelsen, att sitta still mer en halvtimme är förknippat med konkreta hälsorisker. Så är utmaningen att bygga in valfrihet, variation och rörelse som en naturlig del av arbetsdagen.

Från arbetstid till arbetsliv – Att dessa förändringar påverkar arbetslivet, inifrån och utifrån, är självklart. När arbetet innebär ständig förnyelse i samverkan med kunder och kollegor, är det allt färre som bara går till en arbetsplats och stannar där under hela arbetsdagen. När alla måste hjälpas åt duger inte traditionella hierarkiers trögrörliga beslutsordningar, utan ersätts med processer och allt mer självstyrande grupper. När lösningarna kräver allt mer samarbete mellan olika kompetenser kan allt färre sitta instängda för sig själva och fundera, och fler behöver mötas i effektiva och kreativa dialoger. När utvecklingen drivs av allt fler ansvarstagande medarbetare måste ledarskapet bidra med gemensamt riktning och individuellt stöd.

/ TNB