Att förvalta en aktivitetsbaserad arbetsplats

Vad ska vi tänka på, nu när vi har skapat vår aktivitetsbaserade arbetsplats och ska övergå i en förvaltningsfas? Frågan kom från en kund som omsorgsfullt utvecklat, utvärderat och justerat, och även förstått att den verkliga möjligheten att framgångsrikt dra nytta av investeringen börjar när projektet avslutas. Så följer några tankar om detta.

Arbetsplats VasakronanPå Vasakronan är receptionisten även barrista – det ger ett bra kundmöte!

Den aktivitetsbaserade arbetsplatsens själva mening är att stödja det som faktiskt pågår en dag på jobbet. Det har i och för sig varit syftet med det s.k kontoret, sedan det uppstod som fenomen i Chicago i slutet på 1800-talet. Skillnaden är att dåtidens förutsägbara tillvaro ersatts med ständiga omställningar. Drivna av ökad konkurrens om krävande kunder, förväntningar på effektivt värdeskapande, krav på samarbete för helhetslösningar och teknik som minskar arbetes beroende av plats och tid.

Alltså ökar kraven på arbetsplatsens förmåga att stödja en ständigt förändrad tillvaro. Vilket åtminstone innebär att den inte  ska sätta käppar i hjulet för en effektiv arbetsdag. Vilket kan tyckas vara en låg ambitionsnivå, men som eliminerar mycket frustration och frigör oväntat mycket tid. Minskade onödiga förluster med fyra minuter i timmen bidrar med tolv dagar per år. Per person.

Utmaningen påverkar förvaltningen av arbetsplatsen på två sätt:Dels är förvaltningsorganisationens kunder, dvs brukarna av arbetsplatsen,  minst lika otåligt krävande som den omvärld de ska betjäna. Dels ska nya och skiftande behov hela tiden mötas med oförtruten utveckling av inredning, teknikstöd, arbetssätt och överenskommelser.

Så krävs förnyelse. Och måhända ett smärtsamt uppbrott från det s.k. vaktmästeriets stillsamma och tillbakadragna lugn. Samtidigt som en en fantastisk möjlighet öppnas att bidra till verksamhetens framgång! Utmaningen är att skapa bra förutsättningar för att mobilisera gemensam kraft och riktning. Att i verksamhetsstödet exempelvis utveckla kvaliteter som:

• Kundfokus – att alltid och enbart ha verksamhetens bästa för ögonen. Detta handlar förstås om kultur, ledar- och medarbetarskap, men också om utvecklade och praktiska rutiner för att alltid upprätthålla en hög servicenivå.

• Proaktivitet – att inte bara tillgodose brukarnas önskemål utan att ligga steget före. Vilket förutsätter en djupare förståelse av verksamhetens långsiktiga förutsättningar och funktionssätt.

• Samverkan – att etablera ett tydligt brukar- och beställarförhållande. Ett samarbete mellan organisation och verksamhet som kännetecknas av ömsesidighet, enkelhet, transparens och pålitlighet.

För att möta dessa höga krav behövs först och främst en kontinuerlig dialog på flera nivåer:

• Möjligheten att agera proaktivt underlättas av ett systematiskt utbyte med strategiska verksamma i organisationen och även av en representation i ledningen. Då vet förvaltningsorganisationen vilken framtid arbetsplatsen ska möta och kan agera effektivt.

• Den mer operativa utvecklingen sker med fördel i ett Husråd för samverkan mellan representanter för kärnverksamhetens olika delar, stödfunktioner som HR, kommunikation och IT, gärna under ordförandeskap av verksamhetsstöds ledning. Här dryftas kort- och långsiktiga utmaningar, här skapas samordnade strategier för utveckling av arbetsplats, teknikstöd och arbetssätt. Utmaningar och framstegen rapporteras kontinuerligt till GD eller VD.

• Medarbetarens vardagliga kontakter med serviceorganisationen ska förstås präglas av enkla och tydliga rutiner. En strategi kan vara ”En väg in”, vilket betyder att medarbetaren via servicetelefon, mail eller intranät beskriver sina behov, vilket tyvärr ofta innebär ett felmeddelande. Tricket är att därefter skapa en transparent process där kvittering av meddelandet, åtgärder och tider för dessa liksom eventuellt framåtskridande kan följas av alla inblandade parter. Vilket är görligt med konventionellt teknikstöd.

• Till denna formella struktur kan gott läggas ytterligare en strategi. ”Management by walking around” är sannerligen inte bara förbehållet chefer. I större arbetsplatser kan detta ske med våningsvärdar med ansvar för ett givet område. Att som medarbetare inom verksamhetsstöd vara på plats i medarbetarens vardag och skapa förtroendefulla relationer, ger de bästa möjligheterna att förstå vad som är på gång.

Verksamhetsstödet har sålunda avgörande betydelse för organisationens förmåga att skapa värde och nå framgång. Därför är det en smula förvånande – eller kanske inte – att frågorna inte alltid ges uppmärksamhet på ledningsnivå. Samtidigt finns mycket kunskap och erfarnhet att hämta. En väg in kan vara att besöka Ifma:s hemsida, länk, en förening där aktörer i branschen sedan decennier driver frågor om utveckling och professionalisering av Facilty managment.

/ TNB

Kommentarer inaktiverade.